Управление качеством на примере корпорации Toyota

создание простых и открытых взаимосвязей

инициирование совместного совершенствования продукции и процессов

совместное однозначное определение потребностей потребителей

обмен информацией и планами на будущее

признание достижений поставщиков

Практика показывает, что квалифицированное использование методологии ТQМ обеспечивает организации следующие преимущества:

Увеличение

прибыли

Обеспечение экономической устойчивости фирмы и рационального использования всех видов ресурсов

Улучшение имиджа и репутации фирмы

Повышение качества управленческих решений

Внедрение новейших достижений

Увеличение производительности труда

Повышение качества и конкурентоспособности продукции

Рост степени удовлетворенности клиентов[32]

Необходимо иметь ввиду, что современная концепция управления качеством — это концепция управления любым целенаправленным видом деятельности, позволяющая достигнуть успеха не только в сфере производства, но и в государственном и муниципальном управлении, сфере услуг и других областях.

С чего же сегодня российская организация должна начинать внедрение в свою деятельность методологии ТQМ? Во-первых, необходимо взять за основу стандарты ИСО-9000. Во-вторых, создать и затем совершенствовать систему управления качества, используя методы ТQМ. В-третьих, систематически проводить самооценку в целях сокращения отставания от лидеров — победителей конкурса на премию по качеству. При этом в качестве оценочных показателей можно использовать критерии премии по качеству.

Основные проблемы при внедрении концепции «Всеобщего управления качеством» обычно возникают в сфере управления персоналом. Любая организация, решившая заняться совершенствованием качества, сталкивается, как минимум, с четырьмя препятствиями:

Сопротивление персонала нововведениям

Ограниченное понимание менеджерами разных уровней взаимосвязи качества продукции с эффективностью деятельности организации

Подход к совершенствованию качества как к разовому мероприятию или очередной новомодной кампании

Придание совершенствованию качества статуса не управленческого, а статистического мероприятия.

Внедрение процедур повышения качества зачастую требует коренного изменения корпоративной культуры. Особое внимание при этом необходимо уделить менеджерам среднего звена, их квалификации и приверженности концепции ТQМ. Именно от этого управленческого уровня зависит, удастся или нет вовлечь рядовых сотрудников организации в процессы всестороннего совершенствования производства и контроля качества, внедрить в сознание рядовых работников понимание обратной связи между уровнем качества и уровнем затрат.

2.2 Японские модели управления качеством

В Японии после окончания Второй мировой войны совершенствование качества возвели в ранг государственной политики. Решение проблем качества в этой стране за довольно короткий срок было весьма успешным.

В Японии была создана система управления качеством, в которой всеобщий контроль качества представляет собой единый процесс обеспечения качества повсеместно на предприятиях, этот процесс осуществляется всем персоналом от президента до простых работников. Основные подходы к управлению качеством в японских моделях сводятся к следующим моментам:

Узнать запросы потребителей

Узнать, что будут покупать потребители

Определить затраты, необходимые для достижения качества

Предупредить возможные дефекты и претензии

Предусмотреть корректирующие воздействие

Исключить необходимость проверки

В 1967 г на 7-м Симпозиуме по управлению качеством были названы 6 особенностей японской модели управления качеством:

Участие всех звеньев в управлении качеством

Подготовка кадров и обучение методам качества

Деятельность кружков качества

Инспектирование деятельности по управлению

Использование статистических методов

Общенациональные программы по управлению качеством

Пассивные руководители высшего звена, их желание уйти от ответственности

Те, кто считает, что самыми простыми путями достижения целей являются такие, которые хорошо им известны

Те, кто не желает выслушивать мнения других

Те, кто продолжает жить в феодальном прошлом

В Японии были разработаны и применены свои инструменты управления качеством. Сегодня всем хорошо известны эти «семь инструментов»:

Вовлечение в процесс обеспечения качества каждого сотрудника фирмы

Использование статистических методов контроля над качеством

Создание системы мотивации

Поощрение обучения, повышения квалификации

Организация кружков качества, поддерживающих низшую иерархическую ступень управления

Создание команд (временных коллективов) из специалистов, заинтересованных в решении конкретной проблемы

Превращение проблемы обеспечения качества в общенациональную задачу[33].

В японских системах управления качеством впервые была использована четырехуровневая иерархия качества, в которой угадывается основной принцип будущей концепции ТQМ — ориентации на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей. Эта структура выглядела следующим образом:

Рис. 2.2 Японская иерархия качества

Наиболее известны в настоящее время следующие системы управления качеством, распространенные в Японии:

КРУЖКИ КАЧЕСТВА (Quality Сircle)

Программа «ПЯТИ НУЛЕЙ»

Система JIT (Just-In-Time)

Система КАНБАН

Профессор Каору Исикава, один из коллег знаменитого Деминга, предложил идею создания знаменитых Кружков качества (QС). Первоначальной целью таких кружков было обучение персонала японских компаний статистическим методам контроля. Такое обучение стало проводиться в японских компаниях в 60х годах для вовлечения сотрудников в работу по совершенствованию качества.

Сегодняшние Кружки качества в Японии — это добровольные объединения работников организаций различного уровня и разных областей деятельности, собирающиеся в свободное от работы время с целью поиска мероприятий по совершенствованию качества. Обычно такие кружки имеют свои девизы («Думай о качестве ежеминутно», «Качество решает судьбу фирмы» и т. п.) и действуют на основе следующих принципов:

добровольности участия

регулярности собраний

конкретности решаемых проблем

выявления, изучения и оценки проблем качества в ходе обсуждения[34].

Кружки качества очень популярны в Японии: первый кружок был зарегистрирован в 1962 г., к началу 1965 г. в Японии было 3700 кружков, а в настоящее время их насчитывается более 300 тысяч .

Кружки качества являются методом обучения и поощрения персонала, интересы которого, в свою очередь, учитываются в процессе деятельности организации. Используя простые статистические инструменты, люди работают в группах, обсуждая, анализируя и решая различные проблемы, нацеленные чаще всего на стоимость, безопасность и продуктивность. Также их работой является подготовка предложений по усовершенствованию продукции или услуг компании. Основные результаты деятельности кружков качества представлены на рисунке 2.3.

 Скачать реферат