Управление качеством на примере корпорации Toyota
Ирония судьбы каждой новой и сколько-нибудь значимой управленческой концепции, однако, состоит в том, что практики сразу воспринимают их положения как панацею от всех бед и склонны рассматривать их не вместе, а нередко вместо тех технологий, которые уже применялись (и нередко вполне эффективно). К этому приводит как слишком большая увлеченность теоретиков своими идеями, так и профанация этих ид
ей в результате их безудержной рекламы на том этапе, когда последователей еще не так много, а других средств привлечь внимание практиков порой и вовсе нет. Результатом является быстрое разочарование в действенности идей и их отторжение. Такой судьбы не избежала и концепция "организационной культуры".
Появление многочисленных книг и статей, освещавших положение вещей в Японии в духе этой концепции и содержавших порой достаточно точную информацию, зачастую сопровождалось поверхностными и некритическими рекомендациями, реакция на которые не заставила себя ждать. Обвинения в "фальшивых обещаниях японского чуда" составили содержание целого жанра научной критики теории "организационной культуры", авторы которой, заняв диаметрально противоположную позицию и доказывая несостоятельность теории, использовали приемы, поразительно сходные с приемами своих оппонентов. Они опирались на факты, подтверждавшие их позицию, и опускали все то, что могло бы ее поколебать.
Исключений было немного. Среди них следует назвать теоретический труд американских ученых Н.Натвани и В.Пуцика, в котором они подчеркивали необходимость искать причины эффективности японского менеджмента в его целостности как систе-мы. В связи с этим следует отметить, что вопрос об эффективности управления японскими фирмами, который был спровоцирован дебатами по поводу практической значимости концепции "организационной культуры", быстро вышел за рамки этой дискуссии. Все чаще он помещался в контекст исследований японской производственной системы в целом и связывался с промышленной политикой государства[45].
Трудно переоценить значение концепции "организационной культуры" для самой Японии. Впервые с того момента, как в этой стране и за рубежом стали интересоваться проблемами управления японскими фирмами, был получен инструмент исследования, разработанный на базе не иностранной, а отечественной практики. Впервые же о нем заговорили и как о средстве, имеющем широкий диапазон применения за рубежом. Важным позитивным результатом исследований того периода было то, что они сфокусировали внимание на японском менеджменте и бизнесе и, желали того их авторы или нет, конкретно поставили вопрос о возможности использования японского опыта управления в другой культурной среде. Особое место занимают работы профессора Коикэ Кадзуо из университета Хосэй (Токио) и его последователей, выступивших с целой серией аргументов в пользу рациональных начал управления японскими фирмами и с новой критикой взглядов "традиционалистов-культурологов", интерес к которым вновь был подогрет в связи с возникновением концепции "организационной культуры" на "специфически японском" материале.
Но, возможно, самым существенным, хотя и косвенным результатом возникновения этой концепции стала возможность принципиально по-новому подойти к осмыслению японского опыта управления. Концепция "организационной культуры" рассматривает управление как результат органического синтеза известных технологий, которые, будучи приспособлены к конкретным внешним условиям, обеспечивают возникновение в организации внутренней мотивационной среды. Применительно к японскому опыту важно подчеркнуть, что такой синтез был достигнут во многом на эволюционной основе, когда одна управленческая технология не замещалась другой а совмещалась с ней, соответственно видоизменяясь.
С увеличением влияния японских транснациональных корпораций (ТНК) на мировую экономику усилилась и исследовательская работа по их изучению. Одновременно возросло значение теорий, объясняющих специфику японского менеджмента и способствующих его приспособлению к условиям функционирования в иной культурной среде. Сравнение с западными ТНК и анализ применения японского опыта за рубежом дали основание исследователям более уверенно выделять в системах управления значение "культурного" фактора. В свою очередь, это укрепило позиции тех моделей, которые основываются на теориях, так или иначе склоняющихся к "культурной" версии эффективности японского менеджмента[46].
Со вступлением в 90-е годы, характеризующиеся развитием кризисной ситуации в экономике Японии, стали нарастать тенденции к кардинальной трансформации сложившейся в стране системы управления. Они касаются прежде всего области кадрового менеджмента и таких связанных с ним систем, как пожизненный наем, система должностного продвижения по старшинству, повозрастная оплата труда. В практику управления персоналом в японских фирмах начали активно внедряться технологии, более свойственные традиции Запада, и особенно США, чем Японии.
По мере того как нарастал кризис пожизненного найма, в научной литературе развернулась острая дискуссия по вопросу о правомерности отнесения японского типа организации труда к "постфордизму", а всей системы управления персоналом в Японии - к безусловно передовой и достойной подражания. При этом японская система подвергается критике уже не за ее "иррациональность", а скорее с прямо противоположных позиций.
Так, выдвинута целая серия аргументов, доказывающих неправомерность принципиального противопоставления тэйлоризму системы разделения труда на японских предприятиях. Среди них - рост поляризации высоко- и низкоквалифицированного труда, увеличение разрыва между функциями принятия решений и контроля, с одной стороны, и оперативными функциями - с другой. Считается, что эти доминирующие тенденции лишь отчасти компенсируются методами обогащения содержания труда, ротацией работников в пределах ограниченного сегмента работ и квалификаций. По этой причине известный специалист по вопросам труда Кётани Эйдзи называет групповые формы организации труда "гибким фордизмом". "Несмотря на то что некоторые черты этих форм, - считает он, - действительно отличают японскую организацию труда от типично тэйлоровской модели, процесс принятия решений ограничен рамками строго определенной задачи, формулирование и выполнение которой находится под строгим контролем сверху. Определение стратегических задач и принятие решений по финансовому или кадровому менеджменту является прерогативой определенного круга (формального или неформального) людей из высшего звена управления, обладающих реальной властью"[47].
Проблемой в изучении японского опыта управления продолжает оставаться то, что, несмотря на большие достижения в этой области, большая часть современных теоретических изысканий не освещает должным образом тех изменений, которые произошли в экономике Японии в последние даже не пять, а пятнадцать-двадцать лет. Между тем эти изменения огромны. Даже такие наиболее "типично японские" корпорации, как "Тоёта", значительно изменились за последний период. Теоретическое осмысление практики управления не успевает за темпами ее изменений, и, хуже того, исследователи порой даже не знают, что эти изменения вообще имеют место. В большинстве своем существующие подходы к изучению постоянно меняющейся практики управления японскими фирмами, по меткому выражению одного из исследователей, можно сравнить разве что "с пытливостью человека, которым движет надежда понять природу живого-существа, убив и расчленив его на части[48]".
Скачать реферат