Конкурентная среда туристского предприятия

Комплексную оценку деятельности конкурентов можно полу­чить, используя специальные таблицы, в которых содержатся дан­ные об основных конкурентах. Анализ материалов этих таблиц по­зволяет правильно и своевременно реагировать на:

- смену основных конкурентов;

- специфические особенности стратегий конкурентов. Результаты анализа показывают:

- где сильные места у конкурентов и где они с

лабее;

- чему конкуренты отдают предпочтение;

- как быстро можно ожидать реакции конкурентов;

- какие существуют барьеры для выхода на рынок;

- каковы перспективы выстоять в конкурентной борьбе.

Информация о конкурентах, сгруппированная по определенным показателям, дает возможность построить конкурентную карту рынка.

2.3 Построение конкурентной карты рынка

Заключительным этапом маркетинговых исследований конку­рентов является построение конкурентной карты рынка. Она пред­ставляет собой классификацию конкурентов по занимаемым ими позициям на рынке. Конкурентная карта рынка может быть построена с использова­нием двух показателей:

□ занимаемой рыночной доли;

□ динамики рыночной доли.

Распределение рыночной доли позволяет выделить ряд стандар­тных положений туристских предприятий на рынке:

□ лидеры рынка;

□ предприятия с сильной конкурентной позицией;

□ предприятия со слабой конкурентной позицией;

□ аутсайдеры рынка.

При всей важности показателя рыночной доли необходимо иметь в виду, что он представляет собой статическую оценку на определенный момент времени. В связи с тем что ситуация на рынке достаточно динамична, не­обходимо знать тенденции изменения данного показателя и связанное с ней изменение конкурентной позиции предприятия. Указанные тенден­ции можно оценить с помощью величины темпа роста рыночной доли.

Для определения степени изменения конкурентной позиции це­лесообразно выделить типичные состояния предприятия по дина­мике его рыночной доли:

□ предприятия с быстро улучшающейся конкурентной позицией;

□ предприятия с улучшающейся конкурентной позицией;

□ предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией;

□ предприятия с быстро ухудшающейся конкурентной позицией.

Конкурентная карта рынка строится исходя из пере­крестной классификации размера и динамики рыночной доли пред­приятий. Это позволяет выделить 16 типовых положений предприя­тий, отличающихся степенью использования конкурентных преиму­ществ и потенциальной возможностью противостоять давлению конкурентов. Наиболее значимым положением обладают предприя­тия 1-й группы (лидеры рынка с быстро улучшающейся конкурент­ной позицией), наиболее слабым — аутсайдеры рынка с быстро ухуд­шающейся конкурентной позицией (16-я группа).

При равенстве рыночных долей для ранжирования предприятий используется показатель стабильности их рыночных долей. Он харак­теризует степень приверженности клиентов услугам фирмы и показы­вает, какую часть в общем объеме продаж составляют продажи посто­янным потребителям. Применение показателя стабильности рыночной доли как уточняющего коэффициента позволяет однозначно распреде­лить предприятия внутри каждой классификационной группы.

Оценка конкурентного статуса дает возможность решить ряд вза­имосвязанных задач:

□ определить особенности развития конкурентной ситуации;

□ выявить степень доминирования предприятий на рынке;

□ установить ближайших конкурентов;

□ выделить относительную позицию предприятия среди участ­ников рынка.

Все это в комплексе позволит более обоснованно подойти к воп­росам разработки стратегии с целью достижения конкурентных пре­имуществ, учитывающих конкурентный статус предприятия и осо­бенности его рыночного окружения.[7]

2.4 Стратегическое планирование и конкурентные стратегии для

отдельных предприятии

Повышение эффективности системы маркетинга связа­но с выбором правильной стратегии управления маркетин­гом. Процесс стратегического планирования для отдельных предприятий и сфер бизнеса включает 8 шагов:

1. Миссия бизнеса

Каждое стратегическое подразделение компании должно опре­делить свою специфическую миссию, которая вписывается в рамки общей миссии компании. В этой миссии указываются специфика по товарам, сфера их применения, конкурентная позиция, рыноч­ные сегменты, вертикальное позиционирование, географическое положение. Предприятие также должно сформулировать свои спе­цифические цели и политику как отдельная сфера бизнеса.

2.Анализ внешней сферы: ее возможностей и опасностей Необходимо знать, какие внешние факторы следует держать под контролем, чтобы предприятие достигло своих целей, т.е. предприя­тие должно контролировать главные макрофакторы внешней среды (демографические, экономические, технологические, политико-пра­вовые и социально-культурные) и основные микрофакторы (потребители, конкуренты, каналы распределения, поставщики). Все они влияют на получение прибыли предприятием, и поэтому необходи­мо отслеживать изменения этих факторов и главные тенденции в их развитии. В каждой тенденции очень важно уловить скрытые благо­приятные либо угрожающие факторы для своего бизнеса.

Изучение внешней среды помогает выявить новые возможно­сти для предприятия, определить благоприятные возможности и угрожающие факторы. Благоприятную маркетинговую возмож­ность можно определить как зону рыночной потребности, в ко­торой компания может действовать с прибылью для себя. Чтобы преуспеть, компания должна соответствовать не только требова­ниям рынка, на котором собирается работать, но и превосходить потенциал своих конкурентов. Лучшие шансы на успех у той компании, которая предлагает наиболее ценимый рынком товар, способный выдержать испытание временем.

Например, объединение на одном предприятии функций ку­рорта и гольф-клуба. С одной стороны, членские взносы являются до­полнительным доходом, с другой стороны, постоянно существует опасность возникновения напряженной обстановки и негатив­ных моментов, когда приехавшие на отдых клиенты и оплатившие полную стоимость проживания могут выразить недовольство в отношении постоянных членов клуба, которые вытесняют их с площадок для гольфа и тенниса.

Угрожающие факторы можно определить как некую опасность, вызванную к жизни неблагоприятными тенденциями или развити­ем событий, которые в отсутствие защитного маркетингового дей­ствия приведут к падению сбыта или доходов. Эти факторы класси­фицируются по степени серьезности и возможности появления.

Соотношение благоприятных возможностей и угрожающих факторов, присущих конкретной сфере бизнеса, дает общую кар­тину привлекательности:

• идеальный бизнес — предприятие имеет много благопри­ятных возможностей и мало угрожающих факторов;

• спекулятивный бизнес — когда предприятие имеет много и благоприятных и угрожающих факторов;

• солидный бизнес — когда предприятие имеет мало благо­приятных, и угрожающих факторов.

 Скачать реферат