Конкурентная среда туристского предприятия

3. Конкуренция на туристском рынке усиливается в связи с тем, что спрос на туристские услуги подвержен значительным сезонным колебани­ям. Поэтому фирмы часто прибегают к использованию скидок, уступок и других тактических действий, имеющих целью увеличение продаж.

4. Конкурентная борьба усиливается, если туристские продукты фирм недостаточно дифференцированы. Дифференциация турист­ского прод

укта сама по себе не является сдерживающим конкурен­цию фактором. Однако она имеет возможность оживлять (разнооб­разить) конкурентную борьбу посредством принуждения фирм к по­иску новых путей повышения качества туристских услуг.

5. Соперничество возрастает в соответствии с размером отдачи от успешных стратегических маневров. Чем больше отдача от стра­тегии, тем выше вероятность того, что другие фирмы будут склонны принимать тот же стратегический маневр. Отдача существенно зави­сит от скорости реакции конкурентов. Если ожидается, что конку­ренты будут реагировать медленно или не будут реагировать совсем, фирма—инициатор новых конкурентных стратегий может получить преимущество во времени, которое труднопреодолимо для соперни­ков. Предприятия, обладающие объективными данными о потенци­але конкурентов, находятся в выгодной позиции, поскольку могут правильно оценить скорость и саму ответную реакцию соперников. Такие знания и умения являются очевидным преимуществом при оценке потенциальной отдачи от стратегических инициатив.

6. Борьба имеет тенденцию к усилению, когда уход из отрасли становится дороже, чем продолжение конкуренции. Чем выше барь­еры для выхода (т.е. уход с рынка более «дорогой»), тем сильнее фир­мы расположены, остаться на рынке и конкурировать на пределе своих возможностей, даже если они могут получить меньшую прибыль.

7. Конкуренция принимает острый и непредсказуемый характер при увеличении различий между фирмами в смысле их стратегий, кадрового состава, общих приоритетов, ресурсов. Подобные разли­чия увеличивают вероятность того, что отдельные фирмы будут вес­ти себя непредсказуемо и принимать маркетинговые стратегии, ко­торые приведут к рыночным неопределенностям. Наличие таких «чу­жаков» (обычно это новые фирмы на рынке) создает подчас совершенно новую рыночную ситуацию.

Рассмотренные факторы и их реальное проявление убедительно свидетельствуют, что конкурентная среда туристского предприятия, являясь частью его маркетинговой среды, должна быть предметом самостоятельного изучения и оценки. Совокупность субъектов рынка и их отношений, складывающихся в ходе конкурентной борьбы и определяющих интенсивность конкуренции, представляет собой очень важное с практической точки зрения направление маркетин­говых исследований.

Анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отноше­нии главных соперников часто приносят даже больше пользы, чем су­щественный реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, на­стоящую и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно со­риентироваться на то, где конкурент слабее. Таким образом, предприятие может расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.

Практически все выдающиеся маркетинговые успехи фирм ос­новываются на использовании собственных лучших сил против сла­бых мест конкурентов. Сделать это удается лишь при хорошо нала­женной системе их исследования. Система маркетинговых исследований конкурентов дает турист­скому предприятию возможность:

- полнее оценить перспективы рыночного успеха, зная о дея­тельности конкурентов;

- легче определять приоритеты;

- быстрее реагировать на действия конкурентов;

- вырабатывать стратегию максимально возможной нейтрали­зации сильных сторон конкурентов;

- повышать конкурентоспособность и эффективность предпри­ятия в целом;

- обеспечивать информацией о конкурентах сотрудников пред­приятия и тем самым мотивировать их деятельность;

- совершенствовать систему обучения и повышения квалифи­кации персонала;

- лучше защищать и расширять позиции предприятия на рынке. Оценка состояния конкурентной борьбы осложняется тем, что чрезвычайно трудно проводить анализ деятельности всех конкурен­тов, работающих на рынке. Поэтому выделяются две стратегические группы конкурентов: прямые и потенциальные.

Прямые конкуренты — это предприятия, которые в прошлом и настоящем выступали и выступают как таковые.

Среди потенциальных конкурентов различают:

-предприятия, которые расширяют круг предлагаемых услуг, со­вершенствуют продуктовую стратегию для того, чтобы лучше удов­летворять потребности клиентов и в результате стать прямыми кон­курентами;

-новые фирмы, вступающие в конкурентную борьбу.

Идея стратегических групп помогает сделать процесс анализа конкуренции наиболее управляемым. Так, различные конкуренты дол­жны быть подвергнуты анализу с разным уровнем глубины. Те, ко­торые оказывают или могли бы оказать существенное влияние на деятельность фирмы, исследуются особо тщательно. Однако, как уже отмечалось, потенциальные «новички" на рынке зачастую несут не меньшую угрозу, чем прямые конкуренты.

2.2 Элементы анализа конкурентов

Сбор всех данных, необходимых для анализа конкурентов, на практике почти всегда невозможен. Поэтому часто используется схе­ма исследований, предложенная американским ученым М. Порте­ром. Эта схема состоит из четырех основных элементов, характери­зующих конкурентов: цели на будущее, текущие стратегии, представ­ления о себе и возможности. Проведение анализа деятельности конкурентов связано с систе­матическим накоплением соответствующей информации. Всю ин­формацию можно подразделить на две группы:

- количественная, или формальная, информация;

- качественная информация.

Количественная информация является объективной, отражает фактические данные о деятельности конкурентов и включает такие аспекты, как:

- организационно-правовая форма;

- численность персонала;

- активы;

- доступ к другим источникам средств;

- объемы продаж;

- доля рынка;

- рентабельность;

- руководители фирмы;

- наличие и размеры филиальной сети;

- перечень основных видов услуг;

- другие количественные данные (например, стоимость услуг, расходы на рекламу и т.д.).

Так как услуги воспринимаются очень индивидуально и зависят оттого, кто их оказывает, в сфере туризма велико значение качествен­ных характеристик конкурентов:

- репутация конкурентов;

- известность, престиж;

- опыт руководства и сотрудников;

- частота трудовых конфликтов;

- приоритеты на рынке;

- гибкость маркетинговой стратегии;

- эффективность продуктовой стратегии;

- работа в области внедрения на рынок новых продуктов;

- ценовая стратегия;

- сбытовая стратегия;

- коммуникационная стратегия; □организация маркетинга;

- контроль маркетинга;

- уровень обслуживания клиентов;

- приверженность клиентов;

- реакция конкурентов на изменение рыночной ситуации.

Качественная информация представляет собой область субъек­тивных оценок, поскольку включает многие неформализуемые па­раметры. Она может быть дополнена отзывами клиентов, специали­стов, экспертов.

 Скачать реферат