Конкурентная среда туристского предприятия

7.Реализация

Ни одна, даже самая лучшая, стратегия и поддерживающие ее программы не смогут ни к чему привести, если компания не сможет ее внедрить. Весь персонал компании должен принять стра­тегию, поверить в нее и вести себя соответствующим образом. В задачу руководства входит заблаговременное информирование своих сотрудников о новой стратегии, чтобы каждый понял отво­димую ему роль в совм

естных усилиях по ее реализации. Для претворения в жизнь стратегии компания должна иметь все необ­ходимые ресурсы, включая квалифицированный персонал.

8. Обратная связь и контроль

В процессе реализации своей стратегии фирма нуждается в проверке результатов и корректировке планов в соответствии с изменениями в предпринимательской среде.

Одни факторы достаточно стабильны из года в год, другие меняются очень быстро, третьи — постепенно. Мониторинг внеш­ней и внутренней среды самым быстрым способом можно осу­ществить, применив матричный анализ положения дел предпри­ятия, акцентируя внимание на положительных и отрицательных сторон. [15]

2.5 Анализ внешней среды и конкурентных сил в отрасли туризма

Определив миссию и основные цели в условиях конкурентной борьбы, турфирма сталкивается с необходимостью анализа отрас­левой конкуренции. При этом должны учитываться:

1)место отрасли в системе народного хозяйства;

2)конкурентная среда в самой отрасли.

Для решения первой задачи используется несколько подходов. Один из них — концепция национального ромба М. Пор­тера. Автор концепции вводит четыре основополагающих понятия, на основе анализа которых он предлагает оценивать конкурент­ные преимущества отраслей, закономерности их возникновения, развития и упадка.

Рассмотрим содержание каждого из блоков.

1. Параметры факторов,под которыми подразумеваются материальные и нематериальные условия, необходимые для фор­мирования конкурентного преимущества в самом производствен­ном процессе фирмы в стране еe базирования. Факторами могут являться рабочая сила, природные ресурсы, телекоммуникации, до­роги и т. д. В зависимости от параметров эти факторы могут вы­ступать либо как возможности, либо как угрозы для организации.

2. Стратегия фирм, их структура и соперничество,определяющие силу конкуренции.

3. Параметры спроса— показатели, характеризующие требования потребителей к качеству товара; эластичность спроса по цене и уровню дохода; степень осознания социальными груп­пами актуальности какой-либо потребности; национальные тради­ции; фазы жизненного цикла; структура спроса, его динамические показатели.

4. Родственные и поддерживающие отрасли,кото­рые являются потребителями и (или) поставщиками данной отрас­ли, что особенно важно в сфере турбизнеса. К поддерживающим можно отнести отрасли легкой и пищевой промышленности (по­ставляющие необходимые компоненты интерьера гостиниц, обору­дование, мебель, продукты питания и т. д.), транспортного маши­ностроения, медицины и здравоохранения, культуры и образова­ния и др. В свою очередь, у каждой отрасли существуют перекре­стные связи с другими (например, мебельная промышленность взаимодействует с лесообрабатывающей, текстильной и т. д.).

Основная идея концепции национального ромба — конкурент­ное преимущество отрасли в рамках государства — определяется детерминантами конкурентного преимущества страны, которые значительно влияют друг на друга.

В данную модель. М. Портер вводит еще два фактора: случай­ные события и действия правительства. Под случайными событиямиподразумевается:

изобрете­ния; новейшие технологии; значительные колебания цен на ресур­сы; резкие изменения на мировых финансовых рынках или в кур­сах национальных валют; колебания локального и международного спроса; политические решения национальных и зарубежных правительств; войны; масштабные природные катаклизмы и дру­гие форс-мажорные обстоятельства.

Под действиями правительствапонимается влияние ис­полнительной власти на кредитно-денежную, налоговую, тамо­женную политику в стране. Правительство также определяет нор­мы, стандарты, которые могут воздействовать как на производите­лей, так и на потребителей. Кроме того, оно является крупнейшим заказчиком в экономике. Его влияние может быть как положи­тельным, так и отрицательным.

Анализ особо эффективных отраслей в различных странах по­казал, что процесс их формирования и развития подчиняется оп­ределенным закономерностям. Для его характеристики был вве­ден термин «отраслевой кластер»,под которым подразуме­вается неформальное сообщество отраслевых и смежных компа­ний, отличающихся способностью взаимного усиления конкурент­ных преимуществ. Например, возникает несколько организаций с высокими значениями конкурентных преимуществ. При опреде­ленных внешних условиях они способствуют росту своих компа­ний-поставщиков прежде всего за счет ужесточения требований к качеству комплектующих, чтобы обеспечивать потребителей высо­кокачественной продукцией. В данном случае возникает положи­тельная обратная связь и усиливается процесс укрепления конку­рентных преимуществ.

Устойчивые конкурентные преимущества нации могут базиро­ваться только на прочных конкурентных преимуществах её от­дельных отраслевых кластеров. Порождение в отрасли хотя бы одной организации — прародительницы кластера способствует укреплению конкурентоспособности и конкурентного потенциала остальных отраслевых организаций, которые, ведя борьбу за вы­живание, укрепляют свои конкурентные преимущества.

При изменении детерминант конкурентного преимущества страны, в частности, при их ухудшении, происходит утрата кон­курентных преимуществ, которая может сопровождаться распадом отраслевых кластеров. [4

]

3. Практическая часть

3.1 Анализ конкурирующих фирм

Практическая часть данной курсовой работы построена на сравнительном анализе турагентства «Дискавери» и ЗАО «Абаканский туристский комплекс «Дружба».

Данные фирмы являются между собой конкурирующими, т.к. имеют лицензии на осуществление туроператорской и турагентской деятельности в республике Хакасия.

Сбор всех данных, необходимых для анализа конкурентов, на практике почти всегда невозможен. Поэтому часто используется схе­ма исследований, предложенная американским ученым М. Порте­ром. Эта схема состоит из четырех основных элементов, характери­зующих конкурентов: цели на будущее, текущие стратегии, представ­ления о себе и возможности. Проведение анализа деятельности конкурентов связано с систе­матическим накоплением соответствующей информации. Всю ин­формацию можно подразделить на две группы:

- количественная, или формальная, информация;

- качественная информация.

Количественная информация является объективной, отражает фактические данные о деятельности конкурентов и включает аспекты, приведенные в таблице 3.1.

 Скачать реферат