Российский менеджмент - характерные особенности и возможности использования достижений международного менеджмента

Подавляющее большинство российских менеджеров (не менее 95-98%) болезненно реагируют на правду о высоких доходах российского потребителя. И еще больший скепсис их охватывает при предложении подумать о будущем развитии рынка России. Вот обычный набор штампов-ответов: «Это все доходы Абрамовича и других олигархов усредняются с доходами бедных и нищих россиян»; «Доходы москвичей путают реальную ка

ртину бедной России»; «Миллионы россиян живут за чертой бедности» и т.д.

Иногда, пытаясь защитить честь отдельных отраслевых мундиров, менеджеры начинают перечислять отрасли, в которых лидируют российские компании. Действительно, такие отрасли еще остались. Вот только лидерство российских компаний в этих отраслях обеспечено не профессионализмом менеджеров, а одним из двух факторов:

• защитными мерами государства, например, в финансовой отрасли;

• зарубежные компании пока еще не добрались до какой-то отрасли.

В качестве примера порой называется хлебобулочная отрасль, в которой 85-90% рынка принадлежит российским компаниям. Однако финская компания Фазер уже купила комбинат «Звездный» и объявила о первых планах — занять 30% рынка Москвы. И это только начало.

В чем же причины сдачи рынка российскими менеджерами? По мнению экспертов, таких причин множество, но они все группируются в два больших блока — недооценка рынка и управленческих технологий.

О недооценке рынка мы уже говорили выше. Однако уточним один важный момент: большая часть российских менеджеров не то, чтобы не представляет российского рынка, но даже просто боится заглянуть хотя бы на год вперед. В большинстве российских компаний нет плана на 10-15 лет развития бизнеса и продаж с учетом реального роста розничного рынка России до 2-2.5 трлн. $/год, а также реального роста спроса современных российских компаний.

Вторая большая группа причин —управленческое бессилие многих российских менеджеров, низкая эффективность их работы. Существует два достаточно простых способа быстро, не погружаясь в глубины финансового анализа, увидеть эффективность компании — рассчитать выручку (объем продаж) компании на одного сотрудника или на квадратный метр площади. Конечно, более информативно и даже правильно рассчитать также прибыль/доход на сотрудника или на квадратный метр. Впрочем, это уже дополнительный шаг. А в принципе идея проста и понятна: из двух компаний с одинаковым персоналом и/или площадью более эффективна та, которая продает больше.

Были проанализированы подобные показатели российских и зарубежных компаний в разных отраслях за последние два года. Оказывается, в 80-85% случаев эффективно растущий бизнес демонстрирует следующие показатели, причем в качестве минимума — выручка:

• на сотрудника — 100-150 тыс. $/год;

• на квадратный метр общей площади — 6-7 тыс. $/год;

• на квадратный метр торговой площади (для магазинов и сервиса — 9-10 тыс. $/год.

Безусловно, в ряде случаев показатели могут иметь и другие значения. Так, при запуске бизнеса в первый год выручка на сотрудника и квадратный метр наверняка будет ниже. Однако в течение 3-5 лет в эффективно растущем бизнесе она начинает уверенно стремиться именно к таким показателям. Исключения составляют, например, брокерские компании, когда один менеджер может управлять громадными продажами, а сам бизнес располагается в небольшом офисе. Когда был изучен опыт компаний-лидеров, то быстро убедились, что их показатели в 2-3 раза выше, чем среднерыночные. Например, нижний порог эффективности выручки на квадратный метр торговой площади составляет около 9 тыс. $/год. При этом выручка на квадратный метр в английской сети ТЕSСО — самой быстрорастущей сети в Европе — составляет 23-25 тыс. $/год.

Продолжим разговор о рознице и обратимся к российским сетям. Выручка на квадратный метр торговой площади в российских сетях в большинстве случаев составляет 4-6 тыс. $/год, а многие региональные сети ведут бизнес с выручкой даже 2-3 тыс. $/год! В этой ситуации не удивительно, что в сентябре 2007 г. многие российские сети и отдельные магазины начали вдруг повышать цены. Ведь на протяжении многих лет они с квадратного метра продают в 2-5 раз меньше, чем положено по рыночным нормативам, поэтому им не хватает денег. Поэтому ряд российских сетей приближается к преддефолтному состоянию, например, «Копейка» уже объявила об этом.

Несколько слов о выручке на сотрудника. Так, в компании Бенеттон она достигает 280-300 тыс. $/год, а на российских предприятиях текстильной промышленности — 5-10 тыс. $/год. Из этого следует, что необходимо постоянно анализировать динамику двух показателей эффективности — выручки на сотрудника и на площадь. Обычно рекомендуют выстраивать и систему мотивации управленческого персонала относительно роста этих показателей к необходимым рыночным нормативам. Там, где это удается, мы наблюдаем взрывной рост продаж и, как следствие, рост доли рынка. На фоне таких разных коммерческих результатов в 2007 г. бросается в глаза и разница в бизнес-культурах в российских и зарубежных компаниях. У нас в период бурного роста продаж начинала больше проявляться и формироваться культура снисходительного отношения к процессу управления. Такие отношения либо проявляются в крайнем цинизме: там, где не помогает кредит, возьмем еще один — либо руководители проявляют чисто формальный интерес к управленческим технологиям, которые уже помогли зарубежным компаниям захватить в ряде отраслей до 80% внутреннего российского рынка. Вот два ярких примера — отсутствие дисциплины (организационной и интеллектуальной), а также тот факт, что принимаемые решения не увязываются с рынком и продажами.

Однако прогресс все-таки есть. В 2007 г. и в Москве, и в региональных городах российские менеджеры стали больше заказывать маркетинговые исследования и проектные разработки. Причем здесь необходимо выделить две интересные особенности.

Во-первых, все больше работ заказывается в комплексном формате. Менеджеры начинают понимать, что успех в продажах приходит, когда многие элементы бизнеса и маркетинга согласуются друг с другом. Во-вторых, многие российские менеджеры приходят к пониманию ключевого вопроса принятия управленческих решений: «А как просчитать влияние данного решения на развитие продаж?". Прагматичный взгляд в будущее сразу приводит к прекрасным результатам в настоящем. Компании, внедряющие современные управленческие решения, почти сразу показывают фантастические результаты — рост продаж в десятки процентов. И это действительно радует и внушает оптимизм.

В заключение второй главы нужно сказать, что специфической чертой российского менеджмента должна стать опора на трудолюбие работника, ориентация на старательность и пунктуальность. Эти заложенные в народе качества необходимо всячески поощрять. При воспитании данных качеств, в процессе становления национальной системы управления, мы можем осуществить постепенный переход от жестких управленческих решений к гибким. Сегодня жесткость является необходимой, но вынужденной мерой. Стратегическая перспектива русского менеджмента – движение к более мягкому по форме, но и более эффективному по содержанию управлению.

 Скачать реферат