Пути повышения мотивации труда

Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект.

Сотруд

ников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы. Важно иметь в виду, что большие успехи труднодостижимы, а поэтому сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Но для этого общее задание должно быть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы каждому из них могла быть дана адекватная оценка и должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненной работы.

Как правило, крупные награды, редко кому достающиеся, вызывают зависть, а небольшие и частые — удовлетворение. Люди склонны к сравнительной оценке своих достижений не по абсолютным показателям, а преимущественно путем сравнения с результатами других. Поэтому без серьезных оснований не следует постоянно выделять кого-либо из сотрудников, иной раз этого не следует делать ради сохранения коллектива, даже если он того и заслуживает.

Стимулирование и удержание персонала могут осуществляться и за счет предоставления различного рода социальных благ и услуг (льгот). Льгота с высокой действенностью – это такая льгота, которая важна для сотрудников и создает у них ощущение, что она стоит гораздо больше реальных затрат на ее предоставление. Так, работодатель может применить в свою пользу экономию от масштаба, приобретая на имя своих сотрудников товары и услуги по более низкой цене, чем, если бы они делали это сами. Примером реализации этого подхода может быть предоставление работникам полисов ДМС, покупка абонементов в фитнес-центр, организация совместных закупок.Полезно организовать внутреннее соревнование, быть может, даже конкуренцию между сотрудниками с целью побуждать их к работе с большей отдачей. Главное здесь, чтобы конкуренция не привела к ситуации, когда неудача одних становится наградой для других. Необходимо, насколько это возможно, использовать индивидуальный подход к стимулированию и привлекать работников к участию в разработке и реализации программ.Программы нематериального вознаграждения должны быть максимально разнообразными.

2 Анализ мотивации персонала на перерабатывающем предприятии

2.1 Характеристика производственно–хозяйственной деятельности ООО «Кондитерская фирма «Алтай»

Начнем с самого начала - от идеи создания кондитерской фабрике в городе Барнауле. Инициативу проявил первый секретарь краевого комитета партии Георгиев. В 1974 году он обратился к министру пищевой промышленности В.Л. Лейну с предложением о строительстве высокопроизводительной (24500 тп/год)кондитерской фабрики в краевом центре.Прошло целых одиннадцать лет с момента обращения до начала строительства. Только в 1985 году началось освоение выделенных средств.Наряду со строительством основных производственных сооружений по адресу Павловский тракт 58-А, строилась также база снабжения с подъездными путями по улице Трактовой 27-А. Первым директором строящееся предприятия Кошубой Владимиром Андреевичем были получены все необходимые согласования проектно-сметной документации, освоен нулевой цикл и начато строительство здания фабрики, С 1985г,с троящимся предприятием руководил Зубарев Владимир Петрович. В 1987г, запущена в эксплуатацию котельная, 30.12.88 был подписан акт о сдаче и эксплуатацию кондитерской фабрики. Первым директором стал Иван Тихонович Никитченко.

В феврале 1989 года была выпущены первые 63 тонны продукции следующего ассортимента:

• карамель- 7 тн.

• конфеты - 12тн,

• печенье -35тн,

• вафли -9тн.

Площадь основной территории (внутри забора) - 4,2282 га

Площадь прилегающей территории (в том числе Павловский тракт) - 1.814га

Прирельсовая база - 2,0472 га

· 15.10.92г. государственное предприятие перерегистрировано в АООТ(регистрационный № 62/47)

· Постановлением Администрации Индустриального районаот 17.06.96г, №28 /32 Предприятие перерегистрировано в ОАО «Кондитерская фирма «Алтай».

· 1998 год предприятие было куплено швейцарской транснациональной корпорацией Нестле, с изменением организационно – правовой формы на ООО « Кондитерская фирма «Алтай»

· 2008 год- 20-ти летний юбилей основания фабрики, 10 лет сотрудничества с компанией Нестле.

Краткий экскурс в историю предприятия сделан рассмотрим производственно-хозяйственную сторону деятельности организации.

Исследование хотелось бы начать с изучения основной ценности компании -человеческих ресурсов. Проанализируем оплату труда на предприятии

Таблица 4 – Оплата труда в ООО « Кондитерская фирма «Алтай»

Мы видим, что происходит рост фонда заработной платы работников на протяжении 3- х лет. Фонд оплаты труда увеличился на 30 % по сравнению с 2008 годом. Сокращается численность работников предприятия. Сокращение составило -10,9% по сравнению с 2008 годом.

Показателем статистики человеческих ресурсов является возраст работников предприятия.Возраст работников завода колеблется в пределах от 18 до 64 лет (таблица 5).

Таблица 5. Возрастная структура работников ООО Кондитерская фирма «Алтай»

Из таблицы видно, что основная часть работников 326 работников или 40 % от общего числа работников в текущем году находится в возрастных границах 40-50 лет, вторая по численности группа работников в возрасте от 30 до 40 лет составляет 167 человек или 20,5% удельного веса в общей численности. Следующая по численности группа – работники, чей возраст колеблется от 20 до 30 лет составляющая 15,8% от численности. Группа работников до 20 лет насчитывает 85 сотрудников или 10,4% и самая малочисленная группа –работники свыше 60 лет -27 человек или 3,3%.

 Скачать реферат