Деятельность менеджера по повышению эффективной работы предприятия
Таким образом, можно сделать вывод, что в организации в целом существует в 2 раза больше структурных проблем, чем в моем отделе, что говорит о необходимости изменения организационной структуры организации в соответствии с выделенными недостатками.
Далее опишем ближнее окружение ЗАО «Градострой», т.е. конкурентов (см. рис. 5).
Определим тип организационной культуры, преобладающий на ЗА
О «Градострой» с помощью анкеты (см. табл. 3).
В таблице используется шкала оценки от 1 до 4 баллов.
Рис. 5. Ближнее окружение ЗАО «Градострой»
Таблица 3. Тип организационной культуры ЗАО «Градострой»
Описание конкретных характеристик |
оценка культуры организации Вами |
Ваша оценка Вашей культуры | |
1 |
Хороший начальник | ||
властный, решительный, твердый, но справедливый, защищает преданных подчиненных и снисходителен к их отдельным промахам |
2 |
2 | |
объективный и точный, избегает использовать власть в своих интересах, требует от подчиненных только то, что соответствует должностных обязанностям |
4 |
4 | |
эгалитарный (ориентирован на равноправие) и легко поддается влиянию в вопросах, касающихся выполнения задачи, использует власть для получения ресурсов, необходимых для выполнения работы |
1 |
1 | |
заботится о личных нуждах других, использует свое положение для обеспечения возможностей, стимулирующих работу подчиненных |
1 |
1 | |
2 |
Хороший подчиненный | ||
угодливый, трудолюбивый и преданный интересам своего начальника |
3 |
1 | |
ответственный и надежный, выполняет свои обязанности и избегает действий, удивляющих или беспокоящих начальство |
3 |
1 | |
желает внести свой вклад в решение задачи, выдвигает идеи и предположения, тем не менее, охотно уступает первенство другим, более компетентным и способным |
2 |
1 | |
крайне заинтересован в развитии своего потенциала, нет предупреждений против поучения, помощи, учебы, уважительно относится к нуждам и ценностям других, охотно сам помогает |
2 |
4 | |
3 |
хороший член организации, прежде всего, выполняет личные приказания начальника |
3 |
2 |
исполняет обязанности, требования собственной роли и следует привычным образцам поведения личности |
4 |
3 | |
действует исходя из требований, вытекающих из задач или профессий и из своих возможностей и энергии, материальных ресурсов |
1 |
4 | |
личные интересы ставит превыше всего |
3 |
2 | |
4 |
Люди, которые преуспевают в организации | ||
расчетливы, соперничают друг с другом, с сильными устремлениями к власти |
2 |
1 | |
добросовестные и ответственные, с глубоким чувством преданности организации |
3 |
3 | |
компетентные и полезные, с большим желанием сделать дело |
3 |
4 | |
эффективны и компетентны в личных взаимоотношениях, желают помочь росту и развитию других сотрудников |
2 |
2 | |
5 |
Отношение организации к сотруднику | ||
таково, будто его время и энергия находится в распоряжении лиц, стоящих выше по служебной лестнице |
3 |
1 | |
временем и усилиями сотрудников организации распоряжаются в рамках контракта, устанавливающего права и обязанности сторон |
3 |
4 | |
как к партнеру, связывающему свои умения и способности с общим делом |
4 |
3 | |
как к интересному и ценному человеку со своими правами |
2 |
1 | |
6 |
Сотрудниками управляют и на них влияют | ||
личным проявлением экономической и административной силы (поощрения и наказания) |
4 |
2 | |
безналичным проявлением экономической и административной силы, чтобы навязать методы и нормы выполнения работ |
2 |
2 | |
с помощью общения и обсуждения требований, выдвигаемых задачей и ведущих к достижению цели, путем соответствующей деятельности мотивированной личности |
2 |
4 | |
на основе внутреннего интереса и удовлетворения от предстоящей работы и / или заботы других людей, вовлеченных в эту деятельность |
3 |
3 | |
7 |
Один сотрудник имеет право контролировать деятельность другого | ||
если у этого сотрудника больше авторитета и власти в организации |
2 |
2 | |
если ему предписано руководить другими силой положения в организации |
3 |
4 | |
если у него больше знаний о выполняемой задаче |
4 |
2 | |
если другой понимает, что помощь и руководство первого может способствовать его росту и знаниям |
2 |
4 | |
8 |
Основание для постановки задачи | ||
личные нужды и мнения тех, кто находится у власти |
1 |
1 | |
формальное распределение обязанностей и ответственности в системе |
2 |
2 | |
требования к эффективности использования ресурсов и экспертные оценки по итогам выполнения работы |
4 |
4 | |
личные желания и необходимость приобретения знаний отдельными членами организации |
3 |
3 | |
9 |
Работа совершается из-за: | ||
стимулов вознаграждения, страха наказания или личной преданности и отдельным влиятельным лицам |
3 |
2 | |
соблюдения договорных обязательств, подкрепленных санкциями и личной преданностью организации или системе |
2 |
2 | |
удовлетворения от работы и достижения и / или из-за личной преданности |
3 |
3 | |
любви к работе ради самой работы, интересам уважения к запросам и ценностям других сотрудников |
1 |
4 | |
10 |
Люди работают вместе | ||
когда это требует вышестоящее руководство или когда понимают, что могут использовать друг друга для личной выгоды |
2 |
2 | |
когда координация и обмен определяются формальной системой |
3 |
2 | |
когда личные вклады необходимы для достижения общей цели |
4 |
4 | |
когда сотрудничество принято, стимулирует и вызывает соревнование |
2 |
3 | |
11 |
Соперничество в организации | ||
за личную выгоду и власть |
3 |
2 | |
за положение с высоким статусом в формальной системе |
3 |
2 | |
за максимальный вклад в выполнение задачи |
4 |
4 | |
за оказание внимания к чьим-либо запросам |
1 |
2 | |
12 |
Конфликт | ||
контролируется вмешательство высшего руководителя и часто им поощряется, чтобы сохранить свою власть |
2 |
2 | |
подавляется ссылкой на правила, процедуры поведения и определения ответственности |
2 |
2 | |
разрешается через обсуждение качества работы |
3 |
4 | |
разрешается с помощью открытого и глубокого обсуждения личных запросов и ценностей |
3 |
3 | |
13 |
Решения | ||
принимаются лицом, обладающим большей властью |
2 |
1 | |
принимаются лицом, которое обязано это сделать |
4 |
3 | |
принимаются лицами, которые лучше знакомы с этой задачей |
4 |
4 | |
принимаются непосредственно участниками, на которых больше всего влияет результат решения, либо наиболее компетентными |
3 |
4 | |
14 |
Соответствующий контроль и информационная культура | ||
приказы идут… |
2 |
1 | |
директивы распространяются сверху вниз, и информация идет в пределах функциональных пирамид структуры, которые соединяются вверху. Власть и ответственность менеджера ограничивается сотрудниками, расположенными ниже в пирамиде, перекрестный функциональный обмен ограничен |
2 |
2 | |
информация о требованиях, предъявляемых к задаче, и проблемах, идет из центра, решающего задачу, вверх и наружу, причем те, кто понимает лучше всего проблему, определяют необходимые ресурсы и поддержку от остальной части организации. Контролирующий совет может установить порядок очередности и уровни ресурсов на основе информации от всех центров задачи. Структура должна изменяться в соответствии с природой и метом задачи |
3 |
3 | |
информация и влияние идут от человека к человеку на основе личных связей, в которые свободно вступают ради работы, знаний взаимно поддержки, удовольствия и разделения общих ценностей. Координирующая функция может установить общие уровни личных вкладов, необходимых для сохранения организации. Эти задачи определяются общим соглашением |
3 |
4 | |
15 |
На окружение реагируют так, словно это: | ||
джунгли, где все против всех, и тот, кто не эксплуатирует других, сам эксплуатируется |
1 |
2 | |
упорядоченная и рациональная система, где конкуренция ограничена законом, а конфликты разрешаются путем переговоров и компромиссов |
4 |
4 | |
совокупность неопределенных форм и систем, которые нужно переформировать и улучшить путем согласованных изменений |
2 |
3 | |
Комплекс потенциальных опасностей и помощи. Окружающая среда должна управляться организацией, чтобы максимально использовать ее возможности для работы, развития и удовольствия членов организации |
2 |
2 | |
Суммарные оценки |
156 |
154 |