Пути повышения производительности труда

, (27)

, (28)

где Э - экономия численности, исчисленная по всем факторам, чел.;

Эф - экономия численности работающих по отдельному фактору, чел.;

ПТ - общий прирост производительности труда по всей совокупности факторов, %.

Удель

ный вес отдельного фактора в общем, росте производительности труда (Уф) определяется по формуле:

. (29)

Общий прирост производительности труда равен сумме прироста по всем факторам.

Планирование производительности труда методом прямого счета осуществляется путем деления планируемого объема производства (или объема продаж) на плановую среднесписочную численность работников предприятия. При этом сравниваются выработки планового и базисного периодов. Задача этого метода сводится к планированию объема производства (объема продаж) и численности работающих.

Глава 2. Анализ производственно-хозяйственной деятельности на Улан-Удэнском локомотивовагоноремонтном заводе − филиала ОАО "РЖД" за 2005 - 2007 гг.

2.1 Анализ производства и реализации продукции

В связи с возникшей необходимостью создания на востоке страны мощной базы по ремонту подвижного состава и производству запасных частей, Совет труда и Обороны СССР 2 июня 1932 года декретом №640 принял решение построить в г. Верхнеудинск (ныне г. Улан-Удэ) паровозовагоноремонтный завод (ПВЗ), а спустя два года - 22 июня 1934 года был отремонтирован первый паровоз Е №524, приписанный к Забайкальской железной дороге.

В годы Великой Отечественной войны, наряду с выполнением основных заданий по ремонту паровозов и вагонов, коллективу завода пришлось перестроить производство на выпуск продукции для фронта.

В связи с освоением ремонта локомотивов, в 1960 году ПВЗ был переименован в локомотивовагоноремонтный завод (ЛВРЗ).

С 1 января 1999 года ЛВРЗ вошел в состав Восточно - Сибирской железной дороги (ВСЖД).

Улан-Удэнский локомотивовагоноремонтный завод является одним из крупнейших предприятий отрасли, осуществляющий ремонт подвижного состава и изготовление запасных частей для железных дорог России и стран СНГ.

Основная продукция:

ремонт электровозов серии ВЛ-80 и ВЛ-85;

тепловозов 2ТЭ-10, ТЭ3;

дизелей 10Д100;

пассажирских вагонов;

ремонт трамваев, троллейбусов;

ремонт и новое формирование локомотивных, грузовых и пассажирских колесных пар;

ремонт тяговых двигателей для электровозов;

изготовление запасных частей для подвижного состава и верхнего строения пути (итого свыше 400 наименований).

В соответствии с Уставом, ЛВРЗ имеет право осуществлять самостоятельную внешнеэкономическую деятельность в соответствии с действующим законодательством, а также осуществлять следующие виды деятельности:

ремонт и модернизация электровозов, тепловозов, пассажирских вагонов, дизелей, колесных пар, электрических машин, их узлов и агрегатов для железных дорог;

производство металлургической продукции;

производство и поставку запасных частей для подвижного состава;

выполнение на договорной основе заказов в соответствии с отдельными заданиями;

выпуск и реализация товаров народного потребления;

осуществление коммерческой, посреднической, торгово-закупочной деятельности;

выполнение проектных, строительных и ремонтных работ;

осуществление научно-технической деятельности, разработке и внедрения новых технологий, оборудования и средств механизации;

оказание маркетинговых, информационных, технических и юридических услуг;

предоставление услуг телефонной связи;

предоставление теплоэнергии, пара, воды, кислорода и сжатого воздуха сторонним потребителям;

сбор лома черных и цветных металлов, его переработка и реализация;

участие в ярмарках, выставках, биржах, аукционах;

таможенное оформление экспорта и импорта грузов для собственных нужд и предоставления услуг в этой области другим организациям.

Помимо основных видов деятельности завод вправе осуществлять иные виды деятельности, незапрещенные законодательством Российской Федерации.

Структура управления ЛВРЗ представлена в Приложение 1. Основной управляющий состав завода - это директор, семь заместителей (по производству, по управлению качеством, по управлению персоналом и социальным вопросам, по экономике и финансам, по коммерческим вопросам, по информационным технологиям, по экономической безопасности), главный инженер и главный бухгалтер.

Организационная структура управления завода является линейно-функциональной. Основу данной структуры составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т.д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Преимущества данной структуры:

четкая система взаимных связей функций и подразделений;

четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

ясно выраженная ответственность;

быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки данной структуры:

отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

перегрузка управленцев верхнего уровня;

повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

В целом можно сделать вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

В целом на ЛВРЗ работает 6929 человек, в том числе 408 человек составляют руководители, 724 - специалистов и 5797 человек - рабочих. Таким образом, доля работников управления составляет 408/ 6979 = 0,058 или 5,8%.

 Скачать реферат