Формирование организационной культуры в условиях рыночной экономики

Организационная культура рассматривается нами как специфическая форма существования взаимосвязанной системы, включающей в себя:

1) иерархию ценностей, доминирующую среди сотрудников предприятия и 2) совокупность способов их реализации, преобладающих в организации на определенном этапе ее развития.

Источниками формирования организационной культуры выступают:

1) система

личных ценностей и индивидуально-своеобразных способов их реализации;

2) способы, формы и структура организации деятельности, которые объективно воплощают некоторые ценности, в том числе и личные ценности руководителей предприятия;

3) представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника а коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей.

Механизм формирования организационной культуры заключается во взаимном воздействии ее источников. Взаимопересекаясь, они ограничивают область реально возможных на данном предприятии способов реализации личных ценностей и тем самым определяют их доминирующее в коллективе содержание и иерархию. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их реализации, которые воплощаясь а способах деятельности формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.

Глава 2. Технология формирования организационной культуры предприятия в условиях рыночной экономики

2.1 Способы формирования организационной культуры предприятия: международный опыт

Что общего имеют между собой инвестиционный банк Goldman Sachs, консалтинговая фирма McKinsey&Company, аудиторская компания Arthur Andersen, рекрутинговая фирма Hewitt Associates и юридическая фирма Latham&Watkins? Что у них общего, кроме того, что все они находятся в числе наиболее прибыльных (если не самых прибыльных) и лучше всего управляемых фирм в своих отраслях? Каков ответ? Все они в какой-то степени разделяют общий подход к управлению, который называется системой "единой организации".

В отличие от большинства конкурентов, в этих фирмах среди сотрудников поддерживается атмосфера исключительной преданности интересам компании и успешно ведется групповая работа, что является критически важным фактором для достижения ими успеха. Общность организационной ориентации и подходов к управлению в каждой из этих компаний говорит о наличии некой "модели", базовые элементы которой могут использовать и другие фирмы, оказывающие профессиональные услуги, но принадлежащие к иным отраслям. Цель настоящей главы заключается в выявлении элементов успеха этих фирм и выяснении методов взаимодействия этих элементов, складывающихся в успешную управленческую модель.

Несмотря на трудности определения круга показателей по-настоящему являющихся мерилом успеха компаний, примечательно, что в списке "хорошо управляемых" организаций, по мнению их коллег и конкурентов, мелькали названия одних и тех же фирм. Организациями, о которых здесь идет речь, восхищались все, говоря при этом: "Мы бы хотели научиться работать так, как они". Необходимо, впрочем, заметить, что звучали названия и других организаций. Однако, как было сказано выше, компании Arthur Andersen, Goldman Sachs, Hewitt Associates, Latham&Watkins и McKinsey заслуживают больше внимания не только потому, что они действуют на рынке весьма успешно и весьма уважаемы, но и потому, что, несмотря на различие областей профессиональной деятельности, в которых они работают, все они разделяют общий подход к системе управления. Это выделяет их из множества конкурентов. Такой подход, разумеется, не единственный способ управления организацией, но он все же заслуживает специального рассмотрения.

1. Система "единой организации". Верность. Характеристиками системы единой организации является верность компании и коллективная работа. Организации с единой структурой используют общефирменную координацию принятия решений, идентичность групп, совместную работу и групповые обязательства.

В Hewitt Associates (отмеченная наряду с Goldman Sachs в недавно вышедшей книге "100 лучших компаний Америки, на которые стоит работать") утверждают, что при подборе персонала они ищут набор качеств, названный им SWAN: Умный (Smart), Трудолюбивый (Work hard), Амбициозный (Ambitious) и Приятный (Nice).

2. Звезды не так важны. Уходят от завышения роли отдельных работников и в компании Latham&Watkins. Вот что говорит управляющий партнер компании Клинтон Стивенсон: "Мы хотим убедить клиентов пользоваться услугами компании Latham&Watkins, а не услугами Клинтона Стивенсона".

3. Коллективная работа. Упор на коллективную работу и на необходимость соответствия работника тому или иному коллективу является отличительной чертой не только самой организации, но и отдельных ее работников.

4. Напряженная работа. В самом деле, сотрудник демонстрирует преданность организации и рвение посредством интенсивного труда.

5. Чувство миссии. Общая атмосфера в организациях с единой структурой определяется не только преданностью ее работников, но и развитым чувством "миссии", которая часто определяется как обслуживание клиентов.

6. Обслуживание клиентов. Большое значение в организациях с единой структурой придается вопросам управления взаимоотношениями с клиентами. В этих организациях обслуживание клиентов включает не только использование технических навыков, сюда входит и повышенное внимание к нуждам клиента и качеству взаимодействия.

7. Поддержание единой культуры.

8. Наем персонала. В отличие от своих конкурентов, организации с единой структурой привлекают к подбору персонала старших сотрудников.

9. Обучение.

10. "Выращивание" собственных профессионалов.

11. Отказ от слияний.

12. Контролируемый рост.

13. Выбор клиентов. Организации с единой структурой более избирательны в выборе клиентов, чем конкуренты.

14. Трудоустройство уволенных.

15. Компенсация.

16. Инвестиции в исследования.

17. Коммуникации.

18. Отсутствие символов статуса.

19. Управление: стиль, формирующий согласие.

20. Заключение: потенциальные слабости. Самая большая опасность - опасность самоуспокоенности: организация, имеющая работающую интегрированную систему, при неосторожном к ней отношении может стать нечувствительной к изменениям среды, что влечет необходимость соответствующих изменений в системе. Для борьбы с этим нужна самокритика.

2.2 Особенности формирования и развития организационной культуры предприятия в условиях рыночной экономики

У любой компании, даже если это не объявлено, не продекларировано во внутренних документах и не расписано на плакатах и стенах, есть своя определенная культура, дух, ценности, вера, убеждения. Независимо от того, заботится о них руководитель или нет, они определенным образом влияют на каждое решение, которое принимается и исполняется в компании, а также на поведение каждого сотрудника компании - от вахтера до директора.

 Скачать реферат