Формирование организационной культуры в условиях рыночной экономики

Все чаще руководители компаний считают, что их проблемы лежат глубже, чем определенные процедуры, или структура, или система заработной платы. И, думая таким образом, они стараются изменить нечто, что нельзя потрогать, измерить или зафиксировать на бумаге. Это "нечто" и есть организационная культура их компаний.

Если формальные цели, задачи, ценности компании не совпадают с тем, к

ак там действительно "заведено" и как привыкли работать люди, компания вынуждена тратить значительные суммы на контроль, взыскания и дополнительное материальное стимулирование, а также терять еще большие суммы на некачественных товарах и обслуживании, на потерянных заказах или клиентах.

Культуру нельзя разложить на составляющие, измерить, или описать определенными формулами. Организационная культура, ее самое простое определение - это обычный способ поведения сотрудников в компании. То, как сотрудник будет себя вести в организации, зависит не столько от формальных процедур и правил, которые просто не могут регламентировать каждый шаг сотрудника, а больше от норм поведения, сложившихся в группе, от ценностей, которыми руководствуется сотрудник, от отношения сотрудника к определенным явлениям и понятиям, от некоторых "ритуалов". Именно нормы, ценности, отношение и ритуалы составляют корпоративную культуру каждой компании. Организационная культура создается постоянно, достаточно продолжительное время, и создается самими сотрудниками компании, которые ведут себя так, а не иначе. Типичное поведение постоянно превращается в норму, которой должны придерживаться все сотрудники компании и которую должны принимать все новые сотрудники, которые приходят в компанию.

Модель формирования организационной культуры фирмы представлена на рисунке 3.

Сферами формулирования ценностей являются:

· забота о работниках и уважение к ним;

· забота о клиентах, потребителях;

· качество продукции;

· конкурентоспособность;

· социальная ответственность.

Характеристика организационной культуры, безусловно, зависит от стадии развития организации. Однако, независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее руководство может управлять развитием культуры двумя способами. Первый представляет собой как бы оценку сверху, которая должна вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Это предполагает наличие искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. Применение второго принципа начинается с нижних уровней организации, определения того, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом воздействовать на культуру организации.

Создание организационной культуры важно не только для поддержания командного духа - от нее во многом зависит безопасность компаний. С уходом человека происходит утечка коммерческой информации, бывают случаи, когда люди пытаются важные сведения продать. К проверкам на лояльность необходимо подключать службу безопасности.

Рис.3. Модель формирования организационной культуры фирмы[10]

Смысл организационной культуры в том, чтобы ценности компании и человека совпадали. Это касается даже внешних проявлений, поэтому фирмы устанавливают правила поведения, которые должны соблюдаться всеми.

Цель организационной культуры - обеспечение высокой прибыльности фирмы посредством совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству и принимаемым им решениям, воспитания у работников отношения к предприятию как к своему дому.

Директивами по руководству и сотрудничеству являются:

· мы управляем в сотрудничестве:

· мы согласовываем цели самостоятельно;

· мы перепоручаем ответственность;

· мы принимаем решения совместно;

· мы несем ответственность за своих сотрудников;

· мы проводим контроль с ориентацией на результаты;

· мы обмениваемся информацией;

· мы открыто и честно говорим друг с другом;

· мы оказываем поддержку нашим сотрудникам и их развитию;

· мы решаем конфликтные ситуации совместно.

Основными этапами управления организационной культурой являются:

1. Осознание необходимости изменения организационной культуры.

2. Новое видение развития организации.

3. Анализ состояния культуры и выявление элементов, которые нуждаются в преобразовании.

4. Разработка программы преобразования организационной культуры.

5. Достижение согласия и привитие новой культуры.

6. Управление переменами.

7. Контроль процесса внедрения изменений.

8. Оценка эффективности программы изменений культуры (при необходимости ее коррекция).

Механизм управления организационной культурой представлен на рисунке 4.

Организационная культура - это система ценностей, поверий, убеждений, норм, правил, традиций, ритуалов, легенд, героев, которые есть в компании и определяют поведение каждого ее сотрудника. Организационная культура может включать формальные элементы - те, которые продекларированы и задокументированы, и неформальные - те нигде не зафиксированы, но в действительности принимаются сотрудниками. Для того чтобы влияние системы ценностей на работу компании было позитивным, необходимо, чтобы система ценностей сотрудника отвечала системе ценностей компании. Этого можно достичь комплексно, при помощи правильного отбора, ориентации и адаптации и обучения. Кроме того, очень важны стимулирование и аттестация сотрудника.

Рис.4. Механизм управления организационной культурой[11]

Поверья и убеждения - это определенные твердые взгляды (которые не требуют проверки) персонала на следующее: человеческую природу; природу бизнеса; продукты и услуги компании; рынок компании; клиентов (в том числе потребителей); конкурентов; бизнес-партнеров; собственников или акционеров; компанию; организацию процессов в компании, подразделениях, командах; масштабы (ограничения) персональной свободы принятия решения и ответственности; профессионализм в работе (знать или учиться?); персональную работу/задания; стандарты качества; руководство; мотивацию; других сотрудников; самих себя (как сотрудников и личностей).

Матрица включения работника в организацию представлена на рис 5.

Рис.5. Матрица включения работника в организацию[12]

Нормы поведения - это стандарты и подходы, по которым сотрудник определяет, что и как ему нужно сделать. Нормы, как правило, касаются таких сфер как: общение; получение или определение цели/задачи; процесс работы; командная работа; использование рабочего времени; использование ресурсов (в том числе финансовых ресурсов) компаний; обслуживание клиентов (как внешних, так и внутренних); отчетность; обучение и профессиональное развитие; обмен информацией; получение, использование и предоставление обратной связи; инициатива; креативность; инновацион-ность, гибкость; активность или пассивность поведения.

 Скачать реферат