Управление конфликтами в организации
3.1 Снижение конфликтности при принятии управленческих решений
В процессе принятия решений невозможно добиться успеха, если право принимать решения принадлежит только одному человеку. Желание решить и сделать все самому ограничивает ваши возможности. Проблему решения задач за пределами своих физических возможностей следует искать в делегировании полномочий.
В делегировании полном
очий имеются несколько положительных факторов:
1) делегирование полномочий освобождает руководителя от выполнения несвойственных рутинных функций, высвобождая время для решения важных и творческих вопросов;
2) делегирование полномочий является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта;
3) делегирование полномочий положительно влияет на мотивацию сотрудников. Они чувствуют себя хозяевами на участках работы, а это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы, энтузиазма и самостоятельности.
Переходя к методу делегирования полномочий, директор ООО «Лента 73» не только определит сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя заместителей ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Заместителям директора предоставляется право на риск, а значит, и право на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата. Директор только оговорит, какой денежный фонд можно тратить, советует, с кем вступать в контакт, заместитель директора проясняет для себя право подписи необходимой документации, процедуру согласований, подготовки документов, ведения переговоров, выхода к вышестоящему руководителю с инициативами или за разрешениями. Если все эти полномочия заместителю директора так или иначе делегируются, то он получает свободу организационного, финансового, юридического и психологического маневра, освобождая директора от детального «досмотра» этого управленческого цикла. Директор также получает свободу маневра в решении перспективных и стратегических проблем.
Требуется определенное время для того, чтобы наладить такое управленческое взаимодействие. Это значит, что директору ООО «Лента 73» необходимо преодолев противоречие, которое можно сформулировать так: принимая управленческие решения за подчиненных, он должен принимать его вместе с ними, чтобы творчески вовлечь их в реализацию еще одного замысла
Метод делегирования полномочий основан, с одной стороны, на преодолении негативной зависимости работников от руководителя, вынужденных подчиняться его требованиям, а с другой – на преодолении зависимости руководителя от работников, вынужденного отвечать за качество, объемы и сроки исполнения работ. Приходя работать в фирму, работники как бы заранее соглашаются, что будут выполнять управленческие решения руководителя. Но, находясь в зависимом от него положении, они могут психологически компенсировать это неудобство:
1) во – первых, доверием к нему;
2) во – вторых, договоренностью о пределах своих обязанностей;
3) в – третьих, возможностью встречных предложений идущих к нему от них самих;
4) в – четвертых, требованием обеспечивать необходимую помощь в тех или иных рабочих ситуациях.
Только при таких «смягчающих обстоятельствах» руководитель имеет моральное право принимать решения за других. Такие решения становятся управленческими именно потому, что основаны на компенсаторной «обратной связи» со стороны исполнителей.
Сегодня в ООО «Лента 73» директор переживает ответственность за принятые решения в одиночку, он может допускать в результате этого ошибки в управленческом цикле из – за сильного стрессового состояния: груз ответственности оказывается тяжел. Но тогда, когда он чувствует сопереживание этой ответственности своими сотрудниками, ее груз значительно облегчается. Работники помогают ему и психологически, и реально выполнять работу, заданную его управленческим решением.
В теории управления общепризнанным является «золотое правило» руководства, суть которого такова: самой важной способностью руководителя является получение результатов через своих работников. В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще руководитель применяет этот метод, тем оптимистичнее оказывается и организация исполнения в целом. Делегирование полномочий работникам психологически предполагает единство доверия и требовательности – базовый принцип, «работающий» на организацию «коммуникативного пространства». Доверяя, руководитель предоставляет работникам возможность максимально использовать свои опыт, знания и способности в выполнении заданий. Требуя, он повышает ответственность работников за его качество, объемы и сроки.
Как показал опрос, проведенный во второй главе работы, большинство сотрудников желали бы большей самостоятельности в работе (35%) , 46% желают и считают себя достаточно компетентными, чтобы самостоятельно принимать некоторые решения, и только каждый пятый сотрудник (19%) не хотел бы, брать ответственность на себя и доволен тем, что решение принимает кто – то другой.
Следовательно, необходимо пересмотреть круг обязанностей опытных сотрудников ООО «Лента 73» и дать им больше самостоятельности в решении оперативных вопросов. Причем делегирование полномочий должно быть закреплено документально. Это может быть сделано в должностных инструкциях сотрудников. На первых порах работы делегирование может осуществляться без дополнительной оплаты, но надо быть готовыми к тому. что передача полномочий по решению производственных задач потребует выделения из общего ряда тех работников, которые могут сами принимать решения и нести за них ответственность из тех, кто это делать не хочет или не может.
При этом профессионализм тех, кто берет, на себя дополнительные задачи будет расти, что положительно скажется на всем производственном процессе.
В ООО «Лента 73» директором может быть делегировано полномочия по решению оперативных вопросов в сфере IT – руководителю отдела разработки SAР ; в сфере маркетинга и продвижения – руководителю службы маркетинга и рекламы, которые в свою очередь может делегировать часть полномочий руководителям секторов и ключевым специалистам.
В этом случае на первый план выходит функция контроля.
Каждый руководитель стремится создать такую систему, которая давала бы ему возможность отслеживать качество управленческих решений, особенно механизм их реализации и самореализации в деловом поведении работников.
Качество управленческих решений зависит от того:
1) насколько они устойчивы к «сбойным» ситуациям;
2) в какой мере они оказались деформированы ошибками исполнителей;
3) как стали проявляться те дефекты, которые были спонтанно заложены в управленческое решение при его принятии, когда трудно было предвидеть все его последствия.
Контроль организации исполнения управленческих решений – это система наблюдения, проверки, оценки и коррекции положения дел на основе разработанных критериев (показателей). Руководителю важно знать динамику ситуационных изменений, чтобы вовремя включиться в управление рабочим процессом «сверху» при повторяющихся сбоях или предупредить подчиненных о надвигающейся угрозе «срыва». В то же время управленческий контроль предполагает совместное устранение и «сверху» и «снизу» случайных негативных ситуаций, которые постоянно возникают в работе.
Скачать реферат