Управление малым бизнесом

Приходится констатировать факт отсутствия общепринятых методов расчета объема ресурсов, требующихся для достижения целей программы оптимизации, исчисленного в денежном и материальном выражении. Сложность задачи заключается не только в построении методики расчета затрат, но и в установлении круга затрат, которые следует относить проведение реорганизации системы управления.

Наиболее простой п

уть определения полных затрат состоит в суммировании указанных видов расходов.

В научной литературе предлагается два способа расчета объема затрат на проведение реорганизации аппарата управления:

1. По расходу основных видов ресурсов:

– материалов;

– энергии;

– рабочей силы;

– основных средств; оборудования;

– информационных ресурсов с учетом капиталовложений на обновление производства и обеспечение сбыта продукции и с использованием нормативов затрат на единицу производимой продукции.

Такой способ носит оценочный характер и требует наличия нормативов или их экспертной оценки.

2. Путем прямого счета затрат (к которым отнесены следующие: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки, расходы на служебные командировки, расходы на содержание легкового транспорта, канцелярские и типографские расходы, телефонные и почтово-телеграфные расходы, расходы на содержание и эксплуатацию зданий и сооружений, расходы на содержание и эксплуатацию ЭВМ и оргтехники, расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров и прочие управленческие расходы) и последующего их суммирования с учетом возможности использования одних и тех же ресурсов для осуществления разных мероприятий. Это наиболее точный способ учета затрат.

3.4 Расчет экономического эффекта от реорганизации структуры управления

Достижение высокой экономической эффективности от реорганизации структуры управления ООО «Карпентер» представляет ключевую проблему оптимизации аппарата управления на уровне основного производственного звена. Роль эффективности использования ресурсов, выделяемых на осуществление программы оптимизации структуры управления, обусловлена несколькими обстоятельствами.

Во-первых, предприятие обладает ограниченным объемом, свободных финансовых ресурсов, поэтому каждая единица денежных средств, выделяемых на проведение оптимизации, должна использоваться с максимальной отдачей, то есть с получением высокого экономического эффекта на единицу затрат.

Во-вторых, предприятие скованно временными рамками, ограниченным временем, отведенным на проведение реорганизации. В этих условиях приходится изыскивать варианты, которые могут быть реализованы в максимально короткое время. А это означает, что располагаемые ресурсы для проведения программы в жизнь должны быть использованы с высокой эффективностью, так как за непродолжительное время реализации программы трудно ожидать существенного пополнения ресурсного потенциала предприятия.

Проблема оценки эффективности разнообразных вложений в экономические и социальные относится к числу самых сложных в экономической науке. Несмотря на значительные усилия, предпринимавшиеся в течение многих лет отечественными и зарубежными экономистами, выпуск ряда методических положений и рекомендаций по оценке экономической эффективности капиталовложений, надежные методы определения эффективности не созданы и приходится использовать методы приближенной оценки.

Практически все рекомендуемые в научной литературе методы оценки экономического эффекта после проведения оптимизации структур управления тем или иным образом сводятся к сопоставлению суммарных затрат ресурсов и совокупного результата, полученного за счет использования затраченных ресурсов. При этом результат принято именовать экономическим эффектом, а отношение эффекта к расходам на его получение, достижение именуют экономической эффективностью /29/.

Сложность решения проблемы достижения высокой экономической эффективности оптимизации структуры управления обусловлено также тесной связью экономических и социальных эффектов. Так как реорганизация структуры управления может вызвать неблагоприятные социальные последствия в виде, например, сокращения персонала предприятия, часть средств на реализацию программы приходится затрачивать на предотвращение или ликвидацию, подавление нежелательных последствий.

По своей сущности реструктуризация системы управления предприятием представляет собой мини-реформу управления, проводимую в масштабах одного предприятия. В то же время центр тяжести реорганизации управления смещен в область воздействия на структуру продукции, ее качество, издержки производства и обращения, спрос и цены, организацию производства и труда, квалификацию работников, производительность, структуру системы управления, формы, методы и стиль руководства. Значительное развитие финансового блока позволит налаженной системе управления финансами предприятия увеличить до 10% своих доходов и составит, так как нехватка полноценной и оперативной информации приводит к запоздалым управленческим решениям, многие объекты финансового управления уходят из зоны внимания руководителей и анализ финансово-экономического состояния предприятия станет той базой, на которой строится разработка финансовой политики.

Эффект от создания блока управления персоналом в структуре управления сегодня просчитать не представляется возможным, так как оно содействует улучшению работы всего предприятия с профессиональной точки зрения и единого обеспечения всей организации квалифицированными кадрами.

Эффективное управление изменениями возможно только тогда, когда организация деятельности прозрачна на всех уровнях. Иначе решения принимаются в условиях неопределенности и планируемые цели не достигаются. Ясное понимание существующих процессов и предварительное моделирование новых позволяет избежать сбоев функционирования в ходе изменений.

Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование, соизмеряемые с объемом или результатами производственной деятельности. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как доля затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции, доля управленческих работников в общей численности персонала предприятия, стоимость выполнения единицы объема отдельных видов работ.

Кроме того, качественный результат предлагаемой реорганизации структуры аппарата управления характеризуется:

– развитой иерархией управления;

– разграничением функций руководителей;

- прозрачностью организационной структуры организации;

- повышением инвестиционной привлекательности;

– умением четко реагировать на внешние изменения окружающей среды;

- четким разграничением требований к работникам (соответственно эффективная степень разделения труда).

– подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам.

В оптимизированную структуру управления включены все необходимые подразделения, отвечающие за технологический процесс и нормальное функционирование предприятия, налажены информационные связи.

 Скачать реферат