Теоретические и практические аспекты управления, ориентированные на стоимость
В целом, управление стоимостью компании должно быть непрерывным процессом [35, с.26]. Необходимо обеспечить тщательное распределение полномочий, проработку соподчиненных показателей, увязанных с целевыми заданиями компании по увеличению стоимости для всех уровней финансовой ответственности. Без определения оптимальной структуры таких уровней и выделения «центров стоимости» внедрение управления,
ориентированного на стоимость, не будет эффективным инструментом для роста стоимости всей компании в целом.
Отсутствие стиля мышления у российских компаний, сфокусированного на экономической прибыли и инвестиционной стоимости компании создает дополнительный разрыв с современным миром управления и инвестиций, и, как следствие, ведет к недоверию инвесторов. Отсутствие соответствующего стиля мышления в условиях глобализации резко снижает конкурентоспособность российских компаний и является серьезным барьером, сдерживающим экономический рост в стране. Российские компании, которые первыми начнут развивать соответствующие подходы, получат серьезные конкурентные преимущества.
Заключение
Опыт развитых стран показывает, что единственной целью, обеспечивающей долгосрочное и устойчивое процветание компании, является максимизация стоимости компании (т.е. богатства акционеров). Все остальное - удовлетворение потребностей клиентов, следование определенной философии, “миссия” компании, построение корпоративной культуры и т.д. (включая и достижение определенного размера чистой прибыли) - является лишь средством достижения этой основополагающей цели. Следовательно, управление бизнесом представляет собой управление стоимостью компании с целью максимизации этой стоимости в долгосрочной перспективе.
Целью данной работы являлось изучение теоретических и практических аспектов управления, ориентированного на стоимость. Был поставлен ряд задач, обеспечивающих достижение указанной цели. В результате выполнения поставленных задач и достижения таким образом цели работы автором был сделан ряд выводов, представленных ниже.
Стоимость – это критерий, отражающий интегральный эффект влияния принимаемых решений на все параметры (доля рынка и прочность конкурентной позиции, доходы, инвестиционные потребности, потоки денежных средств и уровень риска). Только при наличии такого критерия обеспечивается согласованность, направленность повседневных усилий на всех уровнях управления.
Соответственно, управление, ориентированное на стоимость – это процесс постоянного стремления к увеличению стоимости организации. Такое управление должно служить ориентиром для принятия решений на всех уровнях – от стратегических, на уровне совета директоров, до повседневных оперативных решений менеджеров низшего звена. Управление, ориентированное на стоимость, призвано развить у всех работников компании стоимостное мышление, основанное на ключевых факторах стоимости, и улучшить двусторонний обмен информацией. Его следует усиливать обсуждением итогов деятельности, измеряемых факторами стоимости, и системами поощрения на основе стоимости. И, наконец, внедрение управления стоимостью не должно сопровождаться крупными издержками. Для того чтобы управление, ориентированное на стоимость, стало возможным, необходимо иметь в распоряжении эффективные модели управления стоимостью компании.
Мировая практика управления, ориентированного на максимизацию стоимости фирмы предлагает целый ряд моделей оценки прироста акционерной стоимости. Такие как EVA (модель экономической добавленной стоимости), MVA (модель стоимости, основанная на учете рыночной капитализации и рыночной стоимости долгов компании), CFROI (доходность инвестиций на основе денежного потока) и другие.
С их помощью можно планировать прирост стоимости, анализировать стратегические решения и оперативно контролировать процесс наращения стоимости.
При этом, говоря об управлении стоимостью, следует учитывать, что речь идет об управлении системой факторов стоимости. Фактор стоимости – это любая переменная, влияющая на стоимость компании. В крупных компаниях такая система может включать множество факторов, управление которыми требует больших затрат, поэтому первостепенной задачей является определение ключевых, наиболее значимых из них, на которые должны быть направлены основные усилия.
Необходимо отметить, что управление стоимостью компании представляет собой единство финансовых и нефинансовых факторов. С помощью одних лишь финансовых факторов невозможно проконтролировать эффективность инвестирования в нематериальные активы (бренд, репутации, персонал), между тем, именно они во многом определяют успех компании на рынке. В этой связи, искусство современного управления стоимостью компании - принимать такие решения, чтобы достичь оптимальной комбинации всех ведущих факторов стоимости одновременно.
Поэтому возможно применение модели управления, использующей показатель добавленной экономической стоимости. По оценкам большинства специалистов, Economic value added, или EVA, – наиболее универсальный стоимостной показатель эффективности бизнеса. Он определяется как разница между скорректированной величиной чистой прибыли и стоимостью использованного для ее получения инвестированного капитала компании. Таким образом, EVA является инструментом для измерения «избыточной» стоимости, созданной инвестициями, выступает критерием качества принимаемых управленческих решений. Положительная величина этого показателя свидетельствует об увеличении стоимости компании, отрицательная – о снижении. Данная модель может повысить инвестиционную привлекательность компании и явиться одним из факторов повышения её рыночной стоимости.
Однако в ходе исследования было выявлено, что данный показатель обладает рядом недостатков и сложно применим в условиях несовершенных рынков. Для внедрения показателя EVA на российских предприятиях необходимо разработать и использовать соответствующие корректировки, что осложняет расчет экономической добавленной стоимости.
Особенности российской деловой среды создают определенные трудности для внедрения данной концепции. Это связано, во-первых, с внутренней характеристикой российских компаний - со сложившимися традициями анализа и управления. К факторам такого рода надо отнести следующие: неразвитость систем финансового планирования и разработки прогнозных данных; неадекватность систем внутреннего управленческого учета, не позволяющих или затрудняющих выделение данных по сегментам бизнеса, по отдельным уровням управления. Острой проблемой является сильная приверженность бухгалтерскому мышлению, рассуждения профессиональных менеджеров о будущем компании в терминах объемов продаж и бухгалтерских прибылей, отвечающих уровню оперативного управления. Вторая по значимости группа факторов уходит корнями в менталитет самих собственников. Многим из них свойственен взгляд на стоимость, как на механическую сумму стоимости активов либо как на текущую рыночную капитализацию компании открытого типа, что выражается в непонимании сочетания и взаимодействия факторов, влияющих на стоимость.
Скачать реферат