Теоретические и практические аспекты управления, ориентированные на стоимость
И создать универсальный алгоритм расчета показателя экономической добавленной стоимости, одинаково эффективно применимый во всех случаях жизни, невозможно. Очевидно, что необходимо учитывать как отраслевые особенности, так и специфические риски, и факторы, характерные для предприятий, функционирующих в условиях несформировавшихся рынков [14, c.19].
Для успешного функционирования экономическ
ой добавленной стоимости важно провести грамотное внедрение данной концепции в компании. По мнению автора, для этого следует разработать программу внедрения, которая должна состоять, как минимум, из четырех этапов[7, c. 98-103].
На первом этапе необходимо добиться полной поддержки внедряемой системы высшими руководителями компании. Если этого не произойдет, рядовой персонал не будет всерьез воспринимать нововведения и ответственно подходить к изменению в деятельности компании.
На втором этапе следует принять основные стратегические решения по программе экономической добавленной стоимости (с одобрением правления), а именно:
1. Определить центры ответственности.
2. Составить порядок расчета показателя EVA:
а) решить, какие корректировки будут проведены;
б) определить, какую ставку затрат на капитал использовать – общую для всей компании или свою для каждого подразделения;
в) выяснить, необходимо ли внесение изменений в учетную политику компании;
г) решить, как часто будет проводиться расчет показателя EVA.
3. Определить основные принципы системы мотивации. На данном этапе надо разработать план внедрения концепции EVA. Многие компании назначают специального координатора – ответственного за процесс внедрения. При координаторе создают рабочий комитет, который занимается вопросами технического характера и организует приведение концепции в соответствие с налоговым и трудовым законодательством.
Наконец, на четвертом этапе необходимо разработать программу тренингов персонала. Следует, во-первых, утвердить состав обучаемых специалистов, а во-вторых, определить основные вопросы, которые должны освещаться в программе обучения. В крупных компаниях масштаб программ обучения может быть значительным. Например, американская компания JCPenney производит обучение 20 000 своих сотрудников ежегодно [43, c.19]. В российских компаниях, большинство из которых не могут себе позволить расходы на обучение такого количества работников, целесообразно вести обучение постепенно, привлекая уже обучившихся сотрудников для передачи знаний своим коллегам.
Однако необходимо понимать, что внедрение данной концепции в российских фирмах достаточно трудоемкий процесс. Поэтому к использованию концепции во всей компании следует переходить только после отработки основных этапов концепции в рамках выбранного подразделения – своеобразного полигона программы внедрения.
Все же важно подчеркнуть, что, несмотря на определенные сложности такого анализа, уже сегодня экономическая прибыль (или весьма близкий к нему по содержанию показатель экономической добавленной стоимости) рассчитывается во многих российских подразделениях западных промышленных и финансовых компаний (характерный пример – Siemens), культура управления стоимостью применяется западным собственником несмотря на неразвитость рынка капитала (характерный пример этого рода – Ailianz, пришедший в РОСНО и внедривший EVA в условиях несовершенных рынков).
Система управления стоимостью сегодня апробируется на российских предприятиях, таких как ОАО «Компрессорный завод», ОАО «Приват-инвест» [23, c.130], инвестиционная компания «Атон» и «Альфа-Банк», ОАО «ТГК-6»- это компании, акции которых котируются на фондовом рынке. Таких компаний единицы, стоимость для которых определяется рыночной капитализацией компании, что позволяет легко следить за повышением и снижением стоимости.
На практике показатель EVA удобно рассчитывать отдельно для различных подразделений предприятия. В этом случае финансовый директор получает инструмент, показывающий, какие из подразделений компании работают эффективно, а какие наоборот, имеют доходность ниже, чем стоимость вложенных в них средств.
Чтобы добиться максимизации стоимости компании с позиции EVA финансовому директору потребуется [37, с.36-37]:
- оптимизировать структуру капитала компании, чтобы снизить его стоимость (WACC). Это может быть изменение соотношения собственного и заемного капитала, работа по привлечению более дешевых кредитов. А также принципиально изменить WACC можно за счет снижения рисков, которым подвержена компания;
- работать над снижением затрат компании, чтобы обеспечить рост прибыли;
- сокращать дебиторскую задолженность, а также обеспечить рост оборачиваемости активов.
Перечисленное выглядит вполне логично и без долгих математических обоснований. Тем не менее, использование EVA позволит сфокусировать внимание финансовых менеджеров на наиболее важных задачах, а также позволит оценить результаты их работы и их влияние на стоимость компании.
Однако, концепция EVA, несмотря на все свои преимущества, не лишена некоторых недостатков. В первую очередь это касается быстрорастущих компаний. Концепция экономической добавленной стоимости иногда вынуждает менеджеров разменять будущий рост бизнеса на текущие высокие показатели EVA. То же можно сказать относительно отдельных подразделений либо инвестиционных проектов компании: EVA может исказить их ценность в общей структуре фирмы. Поэтому применять эту идеологию на практике нужно весьма осторожно, четко понимая принятые допущения и ограничения [27, с. 47].
Компании, акции которых не размещены на фондовом рынке, также могут применять в своей деятельности управление, ориентированное на стоимость.
Для российских руководителей важно понимать, что концепция управления стоимостью возникла в связи с фондовым рынком. Если компания ставит для себя серьезные цели на долгосрочную перспективу и ей для этого требуется внешний капитал (то есть она планирует выйти на IPO или привлечь частных инвесторов), руководителю такой компании необходимо внедрить управление, ориентированное на стоимость.
С другой стороны, если компания не ставит перед собой задач подготовиться к IPO или к продаже, управление стоимостью может не использоваться. Многие компании, которые начинают думать об управлении стоимостью, делают это под влиянием моды. Они внедряют эту технологию, в то время как им нужно просто наращивать объемы продаж или ориентироваться на прибыль как главный показатель. В данном случае прибыль – более понятный показатель с точки зрения принятия текущих решений. Конечно, управлять стоимостью – это полезно. Однако возникает вопрос своевременности. В нашей стране много примеров внедрения системы ключевых показателей эффективности, которые не работают, потому что компании не сумели привязать ключевые показатели к мотивации [45].
Таким образом, готовность к применению концепции EVA в российских условиях прежде всего зависит от подготовленности внутреннего климата компании, а не от внешнего окружения. Российский бизнес и российский менеджмент развивались на административной экономике и безальтернативного управленческого мышления. Независимо от типа организации компании, внедрение принципов и инструментов управления стоимостью обеспечивает компании серьезные преимущества, а именно: у последователей этой концепции растет эффективность, снижаются затраты, увеличиваются показатели оборачиваемости по сравнению с контрольными выборками компаний, не использующих эти подходы. Новая концепция создает возможности для балансирования интересов менеджмента и собственника.
Скачать реферат