Теоретические и практические аспекты управления, ориентированные на стоимость
От традиционного анализа финансовых результатов за период и их сопоставления с аналогическими показателями в прошлом менеджмент переходит к долгосрочному прогнозу денежных потоков. Важнейшей целью становится максимизация стоимости компании, а главной отличительной чертой корпоративного управления – нацеленность в будущее. Управление стоимостью – это управление будущим.
Концепция управления
стоимостью компании основана на смене парадигмы анализа компании, выстраивании его на принципах финансовой модели, превращении этой модели в фундамент обоснования ключевых решений, на отказе от половинчатости, двойственности и непоследовательности его применения на практике [23, с.117].
Управление стоимостью компании – комплексный процесс. Его можно определить, с одной стороны, как последовательную реализацию принципов финансовой модели и построение на ее основе и с ее помощью всех решений менеджмента компаний – стратегических и оперативных, финансовых и нефинансовых. С другой стороны, управление стоимостью должно исходить из необходимости удовлетворения ожиданий всех «заинтересованных лиц». Соединяя обе стороны, выделим пять слагаемых управления стоимостью [24, c. 31-32]:
- стратегическое планирование инвестиционной стоимости
- оперативное планирование создания стоимости;
- мониторинг и управление факторами стоимости;
- система мотивации и вознаграждения, увязанная со стоимостью компании;
- система коммуникаций с инвесторами.
Первое из них – это внедрение стоимостного мышления в процесс и процедуры выработки стратегических решений и стратегического планирования. Это предъявляет качественно новые требования к необходимой информации, к технологиям, которые должны помогать оценивать эффективность рыночной стратегии. Перестройка управленческих процессов должна начинаться с вопроса о том, где и как создается или теряется стоимость, насколько эффективно работают звенья цепочки стоимости и как результаты подразделений компании соотносятся с показателями основных конкурентов. Такой анализ не только обозначает существующие и назревающие проблемы, но и проливает свет на реальные возможности долгосрочного роста стоимости компании.
Второе слагаемое управления стоимостью компании – создание системы показателей оценки оперативной деятельности внутренних подразделений компании на разных уровнях управления, в которой будут учтены распределение управленческой и финансовой ответственности, масштабы полномочий менеджеров разного уровня организационно-управленческой структуры. С помощью новой системы показателей менеджеры могут оценивать влияние тех или иных оперативных решений, которые предполагается осуществлять внутри данного этажа управления, на стоимость всей компании. Определяя и измеряя их влияние, то есть оценивая наиболее «чувствительные зоны стоимости», команда менеджеров получает инструмент для обоснования выбора из имеющихся альтернатив и определения приоритетов. Преимущество такого углубления стоимостного мышления – распространение этого способа видения среди сотрудников, увязывание их профессиональных задач с итоговым, интегрирующим показателем стоимости.
Третье слагаемое управления стоимостью – мониторинг факторов стоимости. Важную роль в управлении стоимостью занимает понимание того, какие именно параметры деятельности фактически определяют стоимость бизнеса [24, c.32]. Знать их важно по двум причинам. Во-первых, организация не может работать непосредственно со стоимостью. Во-вторых, именно факторы стоимости помогают менеджерам высшего эшелона понять, что происходит на всех остальных уровнях организации, и донести до них свои планы и намерения.
Четвертое слагаемое модели управления стоимостью – создание специальной системы вознаграждения персонала. Системы поощрения и оценки результатов предназначены для того, чтобы побуждать менеджеров и других работников компании к достижению установленных целей и следить за их успехами. Оплата на основе вклада в увеличение стоимости компании – эффективное средство достижения компромисса интересов собственников и менеджеров.
Пятое слагаемое модели управления стоимостью – изменения в коммуникациях с заинтересованными сторонами компании и, прежде всего, с ее инвесторами. Чтобы сохранить и приумножить стоимость, необходимо принимать во внимание требования всех «заинтересованных сторон», а не только инвесторов или акционеров. Все обязательства можно разделить на пять направлений:
- акционеры;
- потребители;
- сотрудники;
- деловые партнеры;
- общество.
В корпоративных кругах много внимания уделяется дискуссиям по вопросу подходящей цели деятельности корпорации, вызванных конфликтом интересов различных заинтересованных сторон [13, с.25-28].
Расхождение интересов стейкхолдеров может базироваться, например, на конфликте горизонтов: менеджменту свойственен краткосрочный горизонт, собственнику необходим долгосрочный. Менеджмент может быть заинтересован в росте масштабов, который дает ему рост персональных полномочий. Владельцу нужен не просто рост масштабов, а рост стоимости бизнеса. Потребители хотят низких цен, высокого качества, дорогостоящего обслуживания и т.д. Сотрудники хотят высоких зарплат, высококачественных условий труда, продолжительных отпусков, медицинского обслуживания, пенсионного обеспечения и др. Поставщики капитала хотят низкий риск и высокую доходность. Общество желает больших взносов на благотворительность, социальных расходов на благо всего общества – стабильной занятости, увеличения инвестиций и др. Очевидно, любой критерий – и целевая функция в основе критерия – должна определять соотношение этих часто конфликтующих и противоречащих запросов.
Теория заинтересованных сторон не содержит концептуального определения того, как соотносить интересы различных сторон. Это делает теорию опасной для предприятия и благосостояния общества, и это также открывает причину ее популярности.
Концепция управления стоимостью как управленческая инновация сфокусирована на долгосрочных интересах собственников компании и учитывает ось конфликтов «агент-собственник». Однако возникает вопрос: не противоречит ли эта управленческая инновация интересам остальных стейкхолдеров? Существующие неоднозначные мнения можно разделить на следующие типы точек зрения. Первый тип – радикальный негативный – отвергает возможность отсутствия конфликта между интересами владельцев компании и остальных заинтересованных групп при внедрении концепции VBM. В соответствии с этой точкой зрения, управление стоимостью компании противоречит требованиям остальных заинтересованных групп [38]. Между тем, как уже было замечено, в современном обществе необходимо достигать максимизации благосостояния всех заинтересованных групп, а не только владельцев бизнеса [39].
Второй тип – радикальный позитивный – поддерживает аргументацию сторонников контрактной теории фирмы, и применительно к рассматриваемому вопросу его можно обобщить в виде следующей цепочки рассуждений. Все участники бизнеса имеют с организацией соответствующие их интересам контракты, в которых установлены требования к организации и адекватные уровни приемлемого для каждого типа участников риска. Поэтому они не претендуют на дополнительную компенсацию, их требования к компании по сравнению с требованиями ее собственников имеют приоритетный характер. Учитывая остаточный характер самого собственника и более высокий риск, на который ему приходится идти по сравнению с другими заинтересованными группами, необходимо признать за ним право на дополнительную компенсацию после удовлетворения требований остальных заинтересованных групп.
Другие рефераты на тему «Менеджмент и трудовые отношения»:
- Стресс-менеджмент. Гендерные особенности принятия решений
- Система документации по личному составу
- Формирование структуры управления предприятием дорожно-ремонтного хозяйства
- Функции менеджмента в условиях рыночной экономики
- Государственное регулирование рынка стоматологических услуг Чувашской республики