Кадровая политика

* формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т.д.);

* стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возмож

ностей для квалификационного роста и получения других льгот;

* формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;

* рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой политики.

Риск не реализовать выбранную кадровую политику либо реализовать со значительно меньшим эффектом может быть связан:

с изменением общей стратегии и производственной деятельности фирмы как реакции на неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции;

с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда;

с трудностями быстрой окупаемости средств, вкладываемых в рабочую силу;

с нежеланием работников реагировать и действовать в нужном для предприятия направлении и т.д.

Коль скоро кадровая политика является производной от реализуемой общей стратегии развития предприятия, обоснованность ее выбора зависит от того, насколько качественно были проведены маркетинговые исследования предприятием (фирмой) возможного сбыта продукции, работа по формированию спроса на нее со стороны потребителей, удастся ли выдержать конкуренцию производителей. Необходима проработка сильных и слабых сторон деятельности предприятия в отношении возможной конкурентной борьбы за привлечение квалифицированной рабочей силы, финансовых возможностей предприятия (фирмы) в отношении обеспечения определенного уровня заработной платы и предоставления других льгот, имиджа предприятия.

Важно учитывать окружение предприятия, территориальную близость родственных по профилю производств, обладающих теми или иными преимуществами (например, в развитости социально-бытовой инфраструктуры) и т.д.

Поэтому общий стратегический план формирования кадров предприятия должен быть дополнен ситуационными планами, содержащими систему мер по преодолению возникающих трудностей различного характера.

При оценке кадровой политики нужно учитывать возможность интегральных эффектов, когда итоговый результат деятельности выше, чем простая сумма частных результатов: проигрывая в одном, можно существенно выиграть в другом. Например, реализация стратегии развития предприятия, основанная на различного вида интеграции и диверсификации, позволит получить эффект, который сможет перекрыть дополнительные издержки на рабочую силу, в то время как традиционный (часто весьма узкий, например только через возможный рост производительности труда) подход в сопоставлении затрат и результата даст отрицательный ответ.

Выигрыш может быть получен за счет многократного использования одних и тех же ресурсов (увеличение коэффициента сменности работы оборудования) или за счет экономии на условно-постоянных расходах, а также за счет того, что удастся обеспечить большее соответствие новой продукции и услуг потребительскому спросу и получить больший доход за счет высоких цен их реализации.

При диверсификации возможная убыточность одного производства может успешно компенсироваться прибыльностью другого, что нельзя не учитывать при выборе ориентиров в кадровой политике.

Необходима проверка кадровой политики на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Кроме того, следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику, а на материалах территориальной службы занятости - анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки.

Очевидно, что кадровая политика является важнейшим инструментом управления. В следующей главе данной работы будет проведен анализ хозяйственной деятельности предприятия "РУСИА Петролеум".

2. Анализ хозяйственной деятельности "Русиа Петролеум"

2.1 Общая характеристика предприятия

Открытое Акционерное Общество Компания "РУСИА Петролеум" было создано в апреле 1992 года для освоения крупнейших месторождений углеводородного сырья Иркутской области. В создании приняли участие крупнейшие предприятия и администрации городов, первые буквы которых и составили аббревиатуру РУСИА-Радужный, Усолье-Сибирское, Саянск, Иркутск, Ангарск. Сегодня ОАО Компания "РУСИА Петролеум" является оператором всемирно известного Ковыктинского газоконденсантного месторождения, запасы которого оцениваются более чем в 2 трлн. куб. м газа. Такая оценка включает иркутский газ в первую двадцатку крупнейших в мире разведанных месторождений природного газа, что позволяет считать Ковыктинский проект перспективным и многообещающим.

Развитие компании можно проследить по нескольким этапам

Этап 1.

Характеризуется как начальный этап, на протяжении которого формировалась ОАО Компания "РУСИА Петролеум".

На этом этапе были получены лицензии на Ковыктинское газоконденсатное месторождение (ГКМ), Верхнечонское нефтегазоконденсатное месторождение. В этот период была создана база освоения Ковыктинского месторождения в п. Магистральный, построена круглогодичная дорога до месторождения, вахтовые поселки на месторождении. Осуществлялось геологическое изучение Ковыктинского ГКМ.

Это позволило разведать и подтвердить запасы природного газа в объеме 863,6 млрд. куб. м., в том числи 276,6 млрд. куб. м. по С1, а также конденсата 18,5 млн. тонн по С1 и 39,7 млн. тонн по С2.

Проект освоения Ковыкты получил поддержку на межправительственном уровне, начато сотрудничество с Китайской Национальной Нефтегазовой Корпорацией (КННК).

На этом этапе проект развивался силами российских учредителей в основном из числа Иркутских организаций (ОАО "АНХК", ОАЭиЭ "Иркутскэнерго", ОАО "Усольехимпром", администрации Иркутской области, а также Западно-Сибирских нефтяных компаний "Варьеганнефтегаз" и "Сиданко").

Этап 2.

Данный этап характеризуется интернационализацией проекта, вхождением в состав акционеров ОАО Компания "РУСИА Петролеум" международной нефтяной компании ВР, а также ряда иностранных инвесторов, связанных с ВР, из числа акционеров ОАО "Сиданко".

На этом этапе сделан упор на доразведку месторождения и прирост запасов.

Запасы месторождения подтверждены на уровне 1,4 трлн. куб. м. Поскольку строительство трубопровода только для региональных потребителей, учитывая незначительный спрос регионального рынка, оказалось экономически нецелесообразным, начата подготовка ТЭО международного проекта. Повысилась капитализация компании. Повысился объем инвестиций и стоимость акций компании.

 Скачать реферат