Кадровая политика
Ценным специалистам, которые состоят во внутреннем резерве и планово готовятся к переводу на более высокую позицию, выплачиваются индивидуальные надбавки. Благодаря этому они не стремятся искать новое место работы с более высоким окладом. Только за девять месяцев текущего года таким образом удалось удержать четырех очень значимых для компании сотрудников. По мнению руководства компании затраты
на их развитие и мотивацию окупились их эффективной работой на новых должностях.
В компании необходимо ввести практика заключения контрактов с работниками, состоящими в резерве. В них описываются условия развития и планирования карьеры, а также закрепляется ответственность сторон. Последнее означает выполнение учебного плана резервистом и инвестиционного - компанией. В контракте указываются критерии успешности стажировки, итогом которой может стать индивидуальный отчет, бизнес-план и т.п. резервиста и ожидаемое повышение в должности / окладе. Такой контракт обязательно должен содержать полное описание мотивационной схемы, быть понятным и согласованным. Дополнительно могут указываться его продолжительность (лучше, когда он заключается на достаточно длительный срок) и условия возможных поправок и пролонгации контракта. При изменениях задач или объемов работ важно своевременно обсудить материальную мотивацию. Ответственным за это является менеджер по персоналу (специалист по компенсациям и бенефитам).
На российском рынке продолжает доминировать представление о том, что основным компонентом мотивации являются деньги. В компании "РУСИА Петролеум" существует практика применения льгот, компенсирующих возможные затраты на выполнение непосредственных должностных функций: возмещение представительских и транспортных расходов, оплата мобильной связи. Расширение пакета этих льгот напрямую зависит от уровня позиции.
3.5 Нематериальная мотивация
Кроме денежных выплат в компании придается большое значение нематериальной мотивации перспективных специалистов. Одной из задач менеджера является побуждение подчиненных к эффективной работе. Однако вряд ли он сможет двигать вперед команду, не осознавая собственных целей и не чувствуя внутреннего подъема. Эта психологическая составляющая называется “удовлетворенность жизнью”, она связана с уровнем самооценки, внутренним контролем, наличием или отсутствием депрессии. Степень удовлетворенности менеджеров своим настоящим положением и перспективами в компании необходимо измерять и анализировать. Для этого используются технологии, известные широкому кругу менеджеров по персоналу. Они включают в себя открытые опросы и скрытые методики: получение информации о намерениях сменить работу, недовольство отдельными проблемами в своей деятельности или компанией в целом.
В случае с кадровым резервом открытые опросы чаще всего не работают. Поэтому необходимо использовать скрытые методы: включать вопросы о лояльности в анкеты по самооценке, профессиональные опросники, кейсы. Один раз в год уровень удовлетворенности замеряется при проведении аттестации. У наиболее значимых сотрудников этот параметр оценивается постоянно. Важную роль в получении и отслеживании этой информации играет сам менеджер по персоналу. Он, как барометр, оценивает возможные колебания настроения в коллективе и предлагает набор методик для коррекции ситуации. Например, отдел продаж, где работают ключевые менеджеры, состоящие в перспективном резерве, передается в управление очень жесткому и сильному руководителю с целью повышения дисциплинированности и эффективности работы подчиненных. Но по прогнозам специалиста службы персонала ожидаемый строгий подход наверняка будет сопровождаться плохим настроением сотрудников. Кадровик предлагает перед приходом этого руководителя провести собрание менеджеров отдела продаж, объявить о результатах, которые в связи с этим от них ожидаются, и о соответствующем изменении их мотивации. В этом случае новый начальник не будет восприниматься негативно, наоборот, люди увидят в нем единомышленника. Кроме того, цель компании - сохранение кадрового резерва - будет достигнута.
Моральная поддержка, искренний интерес к личности специалиста играет довольно значимую роль в формировании лояльности сотрудников к компании. Даже если директор предприятия склонен поддерживать дистанцию в отношениях с подчиненными, ему стоит быть более внимательным к ценным специалистам, профессионалам. Неформальные беседы, интерес, проявленный к мнению сотрудника по тем или иным вопросам, создают атмосферу доверия и уважения, которая порой бывает более весома, чем материальное стимулирование. Внимание должно подкрепляться и конкретными действиями начальства.
Большое значение имеет оповещение всего коллектива об участии специалистов, зачисленных в кадровый резерв, во внешних отраслевых творческих конкурсах и семинарах. Эта информация должна быть доступной для всех. В этом случае сотрудник знает, что его личные достижения важны для компании. Наилучшего эффекта проще добиться в небольших фирмах с “семейной” атмосферой. Но и в большом коллективе это возможно, если использовать электронные информационные каналы, а также табло, доски объявлений, установленные в доступных местах. Подобные мероприятия также способствуют удержанию профессионалов в компании.
В зарубежной практике широко применяется понятие “достигнутый предел компетенции”, определяющий невозможность дальнейшего должностного роста. Как правило, он связан не с уровнем образования, возрастом и другими подобными показателями, а с личностными качествами конкретного человека. Такой предел устанавливается строго индивидуально, на основе текущей оценки деятельности специалиста. Этот феномен необходимо учитывать при решении вопроса о повышении менеджера в должности, расширении его полномочий, увеличении личной ответственности.
Явным показателем достигнутого предела компетенции является угасание личной инициативы человека. Если кадровик уверен, что для развития данного менеджера было сделано все возможное, программа выполнена полностью, но результат не оправдывает ожиданий, то необходимо пойти на жесткие меры и исключить его из состава резерва, возможно, оставив на прежней должности.
Сегодня для стабильного развития предприятия недостаточно внешнего поиска высококлассных специалистов. Современной организации необходимы внутренние механизмы совершенствования и удержания менеджеров. При этом стоит помнить, что профессионалы предпочитают долгосрочное сотрудничество с теми компаниями, где они чувствуют внимательное отношение к себе и видят реальные перспективы роста и совершенствования карьеры.
3.6 Планирование карьеры работников
Эффективность профессиональной деятельности тесно связана с успехом человека в профессии, с его карьерой. Карьера - успешное продвижение в той или иной области (общественной, служебной, научной, профессиональной) деятельности.
Каждый человек имеет свою систему ценностей, интересов, трудового и личного опыта, поэтому карьера и ее планирование являются индивидуальным процессом. Вместе с тем необходимость совмещения личных особенностей и интеллектуальных возможностей человека с конкретным местом работы ставит перед службами управления персоналом задачу управления карьерными процессами.
Скачать реферат