Кадры в сфере услуг и их роль в системе менеджмента

Ответной реакцией на психологические приемы и способы управления являются настроение, чувства, эмоции и поведение.

В целом необходимо сказать, что очень важно прогнозировать воздействие социально-психологических методов управления на работу персонала, учитывая, что данные методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы и личность конкретного сотрудника,

такой инструмент требует дозированного и дифференцированного применения.

В конечном счете, синтез различных методов должен привести к увеличению эффективности управления персоналом.

Типичные ситуации, при которых системы стимулирования и мотивации не дают необходимого эффекта, можно сгруппировать в четыре основных блока [8, c. 54]: выплата «премий-призов», гарантированные премии, установление недостижимых бонусов и премирование за чужую работу.

Для того чтобы премирование дало результаты, каждый сотрудник должен четко понимать, за что он получил премию и выполнение каких задач позволит ему рассчитывать на нее в будущем. В противном случае премирование воспринимается персоналом как элемент лотереи и не влечет повышения мотивации, ожидаемого руководством.

Гарантированные премии воспринимаются не как бонус за хорошую работу, а как неотъемлемая часть ежемесячного дохода, что не стимулирует работника на повышение производительности.

Создание системы стимулирования с завышенными требованиями может демотивировать персонал. Если руководство пытается навязать сотрудникам обязательства, за которые они не готовы нести ответственность, желаемый результат все равно не будет достигнут.

Результаты работы сотрудников некоторых подразделений традиционно привязываются к консолидированным бизнес-показателям. При этом зачастую не учитывается влияние на эти показатели деятельности других подразделений.

При разработке системы мотивации необходимо неукоснительно соблюдать следующие основные принципы [17, c. 66]:

· платить за результат или за успех;

· использовать единые прозрачные правила, регулирующие разницу доходов различных групп и категорий сотрудников;

· управлять ожиданиями сотрудников. Если созданная система мотивации не оправдывает ожидания сотрудников, то она не будет работать;

· конкурировать на рынке труда: компенсационный пакет должен формироваться с учетом предложений ключевых конкурентов.

При результаты эффективной системы мотивации персонала должны быть объективно оценены.

Оценка эффективности управление персоналом - это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами деятельности управления персоналом и для соотнесения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурентов и с целями предприятия [6, c. 82].

Она основана, прежде всего, на информации о работниках: продвижение по службе, их профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики, медицинские и психологические параметры, производительность и новаторская активность.

Оценку эффективности управления персоналом можно осуществлять несколькими методами [14, c. 20]:

- оценка достижения целей;

- метод оценки компетенций;

- оценка мотивации;

- изучение статистики человеческих ресурсов;

- оценка издержек.

По большей мере оценка эффективности управления персоналом производится субъективно. Это имеет место по двум причинам: из-за отсутствия выработанной четкой методики такой оценки, и из-за недопонимания всей важности такой оценки.

В экономической литературе представлены следующие критерии эффективности руководства (рис. 1.2) [20, c. 105].

Рис. 1.2. Критерии эффективности управления персоналом

Как видно, прибыль входит в число критериев эффективности, не подменяя собой все прочие. Эти критерии могут быть использованы применительно к оценке эффективности любого производственного коллектива.

Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия, хотя в некоторых случаях уровень текучести высок из-за специфики производства (например, большой объем сезонных работ). Естественный уровень находится в пределах 3—5% от численности персонала [38, c. 101].

Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих последовательных стадий (рис. 1.3) [21, c. 50]:

1 Этап. При определении индикативного уровня текучести следует провести анализ динамики трудовых показателей предприятия за возможно больший период времени (последние годы), выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести.

Рис. 1.3. Этапы управления текучестью кадров

2 Этап. Необходимо хотя бы приблизительно оценить величину потерь. Оценив размер убытков, необходимо сопоставить их с затратами на устранение причин излишней текучести кадров.

3 Этап. Одним из исследований может быть анализ кадровой статистики предприятия. Вторым исследованием может быть анкетирование работников предприятия. Наконец, в возможно провести исследование позиции менеджмента. Метод исследования – интервью либо анкетирование.

4 Этап. Здесь меры можно разделить на три основные группы: — технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.); — организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.); — социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).

5 Этап. При разработке программы устранения излишней текучести необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести. Если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более "дешевых" вариантов совершенствования работы с персоналом.

Суть оптимизации численности персонала заключается в том, что необходимо свести количество персонала, работающего на предприятии, к минимуму, при выполнении двух ограничений: должно быть обеспечено гарантированное качественное выполнение заданной производственной программы; затраты на персонал не должны превышать некоторую заранее определенную величину [26, c. 60].

Существует два принципиально различных подхода к проведению сокращения численности [23, c. 72].

 Скачать реферат