Кадры в сфере услуг и их роль в системе менеджмента
Таким образом, формирование кадрового состава — одна из наиболее существенных областей работы менеджера по персоналу.
Для того чтобы обеспечить организацию необходимым кадровым ресурсом, важно разработать адекватную задачам ситуации во внешней среде и технологии деятельности, структуру фирмы, рассчитать потребность в персонале.
Для разработки программ найма необходимо провести анализ ка
дровой ситуации в регионе, разработать процедуры привлечения и оценки кандидатов, провести адаптационные мероприятия по включению новых сотрудников в организацию.
ГЛАВА 2 Исследование эффективности управления персоналом в АОЗТ «ФОТОЛЭНД»
2.1 Общий анализ кадрового потенциала в организации «Фотолэнд»
В данном исследовании будет проанализирована деятельность компании АОЗТ «Фотолэнд» - организации, оказывающей полиграфические и фотоуслуги. Основанная в 1995 г. данная организация в целом представляет собой разветвленную сеть фирм.
Анализ положения фирмы необходимо начинать с исследования структуры отрасли, в которой она работает. При этом основной единицей будет являться отрасль, представляющая собой группу конкурентов, которые производят товары и услуги и непосредственно соперничают между собой.
Анализируя сложившуюся ситуацию в отрасли, в которой работает фирма «Фотолэнд», можно отметить достаточно жесткую конкурентную борьбу. Этому способствует: дорогой выход из отрасли, одинаковое качество предоставляемых услуг и, следовательно, основой напряженной конкуренции является цена, использование различных маркетинговых приемов и принципов применяемых стратегий, затраты покупателей на «переключение» практически равны нулю. Но также следует отметить факторы, сглаживающие накал конкурентной борьбы, к ним можно отнести то, что фирм такого размера как АОЗТ «Фотолэнд» не так много, и прослеживается увеличение спроса на предоставляемые услуги.
Можно говорить о достаточно большой угрозе появления новых конкурентов, чему способствует достаточно высокая рентабельность фотобизнеса, отсутствие явной приверженности покупателей к товарным маркам фирм, оказывающим фотоуслуги, объем необходимых капиталовложений достаточно низок. К сдерживающим факторам можно отнести то, что сбыт товаров фирм, уже работающих в данной отрасли, налажен достаточно хорошо и, следовательно, доступ к каналам сбыта новым конкурентам ограничен, а также то, что данная фирма имеет самую низкую себестоимость производимой продукции, в результате накопленного опыта и экономии на масштабах производства.
Способность покупателей диктовать свои условия достаточно низкая, так как деятельность фирмы рассчитана на широкий круг мелких потребителей. К неблагоприятным факторам следует отнести то, что данный товар не является для покупателя важным приобретением, на рынке представлены более или менее стандартные товары, а также на рынке существует большое количество мелких продавцов.
Среди поставщиков существует умеренная способность диктовать условия, чему способствует важность для фирм поставки данного товара, но в тоже время, поставляемая продукция не уникальна, и на рынке представлены несколько крупных фирм-поставщиков, занимающих прочные позиции, и множество мелких, и уровень конкуренции между ними достаточно высок.
Прежде, чем принимать какие-либо управленческие решения и оценивать эффективность управления персоналом в АОЗТ «Фотолэнд» и влияние отдельных факторов на работу персонала в частности, необходимо оценить сложившуюся ситуацию и проследить динамику развития фирмы.
Представим динамический ряд несколькими уровнями результативного показателя, в частности, показателями объема дохода за несколько лет, а также среднегодовой численностью персонала и среднегодовой выработкой. Возникает необходимость определить влияние изменения отдельных факторов на прирост результативного показателя с помощью индексной факторной модели.
Так по фирме АОЗТ «Фотолэнд» имеется динамический ряд данных за базисный год (2002г.) и за последующие годы работы (табл.2.1).
Таблица 2.1.
Динамика объема реализации, численности персонала и выработки на фирме «Фотолэнд» за 2002-2007гг.
2002г. |
2003г. |
2004г. |
2005г. |
2006г. |
2007г. | |
Объем реализации, млн. $ |
6,751 |
12,940 |
31,164 |
48,290 |
59,560 |
63,990 |
Среднегодовая численность персонала, чел. |
33 |
109 |
399 |
580 |
726 |
1018 |
Среднегодовая выработка, тыс.$/чел |
204,6 |
118,7 |
78,1 |
83,3 |
82,0 |
62,9 |
Построим по данным табл.2.1. диаграмму, характеризующую динамику показателей среднегодовой численности персонала и среднегодовой выработки (Рис.2.1), это позволит наглядно представить закономерности происходящих процессов.
Рис.2.1. Динамика показателей средней численности персонала и уровня среднегодовой выработки
По приведенным данным сразу можно выявить ряд тенденций и закономерностей, характерных для всех подразделений фирмы, устойчивый рост среднегодовой численности персонала и снижающуюся при этом производительность труда. Рассмотрим динамику изменения среднегодовой численности работников и средней выработки (табл.2.2).
Таблица 2.2.
Основные показатели динамики производительности на фирме «Фотолэнд» в 2002-2007гг.
03г. к 02г. |
04г. к 03г. |
05г. к 04г. |
06г. к 05г. |
07г. к 06г. |
Итого | |
Абсолютное изменение среднегодовой численности, чел. |
76 |
290 |
181 |
146 |
292 |
985 |
Коэффициент динамики изменения средней численности, % |
330,3 |
366,1 |
145,4 |
125,2 |
140,2 |
3084,8 |
Абсолютное изменение средней годовой выработки, тыс.$/чел. |
-85,9 |
-40,6 |
5,2 |
-1,3 |
-19,1 |
-141,7 |
Коэффициент динамики изменения средней выработки, % |
58,0 |
65,8 |
106,7 |
98,4 |
76,7 |
30,74 |