Стратегия развития персонала на примере предприятия

Крайне интересными с точки зрения разработки методик эффективного управления персоналом, явились ответы на следующую группу вопросов анкеты:

Проводите ли Вы время отдыха (свободные вечера, выходные дни, отпуск) со своими коллегами по работе и как часто?

часто отдыхаю в компании с друзьями по работе (30%);

иногда отдыхаю с коллегами по работе (40%);

никогда не отдыхаю с коллегами

по работе (30%).

Как Вы оценили бы свои отношения с большинством коллег, с которыми Вам приходится постоянно и непосредственно работать?

как близкие дружеские (10%);

как отношения хороших знакомых (40%);

как доброжелательные, но чисто деловые (40%);

как напряженные (10%);

как откровенно недоброжелательные (0).

Важно ли для Вас мнение коллег по вопросам, которые не относятся к работе?

да, очень важно (10%);

важно, но не слишком (40%);

важно только в отдельных редких случаях (40%);

совершенно неважно (10%).

С одной стороны, совпадение значение ответов на два последних вопроса (разнесенных в анкете) демонстрирует в данном случае наличие сформированной системы отношений в коллективах и наличие четко осознаваемой индивидуумами иерархии отношений в рамках коллектива. С другой стороны, по представленным данным можно судить о существующей групповой структуре персонала консалтинговых фирм - так, как минимум 10% персонала можно с уверенностью квалифицировать как членов первичных групп, причем именно к этому положению тяготеет еще 40% персонала (такое положение характерно для формирования первичных групп внутри вторичных, функциональных).

Следует отметить, что учитывая высокое значение индивидуальности в данной сфере деятельности, роль индивидуальной квалификации, интеллекта, умения работать, отнесение половины персонала к категориям членов первичных групп или групп, приближающихся к первичным по уровню личной связанности, является крайне высоким показателем - в этом случае любое управленческое решение, принимаемое руководством должно быть ориентировано на обязательность ответной групповой, а не индивидуальной реакции, что в условиях уже указанной низкой зависимости сотрудников от конкретной консалтинговой фирмы означает практически полную невозможность использования жестких методов давления на персонал.

С другой стороны, такое положение означает возможность оказания эффективного управляющего влияния на персонал путем воздействия на лидеров неформальных групп, сложившихся в коллективе, а равно и путем стимулирования общей доброжелательной, дружеской атмосферы внутри коллектива (система неформального управляющего воздействия).

Не менее важный материал для анализа возможных методов управления представляется и другим блоком вопросов:

Как Вы оценили бы свою рабочую нагрузку?

как недостаточную (0%);

как нормальную (70%);

как завышенную, но допустимую (20%);

как чрезмерно завышенную (10).

Достаточно ли Вам времени, которое Вы проводите вам остается помимо того времени, которое Вы посвящаете работе?

достаточно (0%);

в целом, да, за исключением отдельных периодов (40%);

недостаточно (55%);

настолько недостаточно, что это создает проблемы вне работы (5%).

Как Вы относитесь к сверхурочной работе?

положительно (10%);

положительно, если она дополнительно оплачивается (30%);

отрицательно (60%).

Как видим, даже при условии оценки рабочей нагрузки как нормальной, большинство сотрудников указывает на существование проблемы недостаточности свободного времени, причем для 60% даже существование дополнительной оплаты не может изменить негативного отношения к сверхурочной работе.

С другой стороны, процент сотрудников, которые положительно относятся к сверхурочной работе при условии ее дополнительной оплаты, а также считают, что свободного времени им как правило, хватает, также достаточно велик (30-40%).

В данных условиях, с одной стороны, возрастает роль мер стимулирования, включающих в себя предоставление дополнительных дней отдыха, организации отдыха сотрудников, а с другой - растут требования к избирательности в ходе осуществления распределения обязанностей между сотрудниками фирмы - если в случае верного распределения эффективным средством управления становится материальное стимулирование, то в противном случае оно станет малоэффективным, приведет (особенно в условиях отмеченной ранее групповой реакции) к возникновению конфликта между персоналом и руководством.

Далее рассмотрим возможные методы управления персоналом консалтинговых фирм и существующую практику управления персоналом фирм, действующих в России

Важным элементом системы управления персоналом является отбор сотрудников компании и система кадрового роста, предлагаемая компанией своим сотрудникам. Ранее уже указывались основные требования, предъявляемые консалтинговыми компаниями к новым молодым сотрудникам, однако произведением простого отбора на основании тестов или иного способа выяснения соответствия/несоответствия, эффективная система отбора не ограничивается.

Поскольку консалтинговые компании в силу специфики деятельности ориентированы на привлечение высококвалифицированных кадров, система отбора строится с использованием возможностей отбора среди выпускников элитных вузов страны - Финансовая Академия, МГУ, МГИМО, ВШЭ, ГАУ. Крайне важным моментом в данном случае является не только сам факт возможности производить отбор в профессиональной и социальной среде, где вероятность успешного выбора значительно выше, но и тот факт, что в данной среде создается и фиксируется желательный стереотип высокого статуса консалтинговых компаний, как потенциальных работодателей.

С другой стороны, практика консалтинговых компаний практически исключает привлечение руководящих, “старших” сотрудников со стороны - вся система замещения вакантных должностей построена на принципах роста сотрудников внутри компании. данный момент обусловлен с одной стороны тем, что именно возможности быстрого кадрового и профессионального роста (при высокой текучести перестановка происходит быстро) привлекают значительную часть сотрудников консалтинговых фирм, а с другой - тем, что существующая система стандартов, господствующая в высокоинтеллектуальных сферах деятельности, не допускает возможности эффективного и бесконфликтного управления со стороны человека, не обладающего доказанным интеллектуально-профессиональным превосходством и не принимаемого сложившимися в коллективе группами. В этих условиях оптимальным способом продвижения действительно становится продвижение собственных сотрудников, использующих уже существующий у них опыт и систему сложившихся отношений в дальнейшем управлении.

Таким образом, в данных сферах управления можно отметить действие тех же ключевых факторов, воздействующих на всю систему управления персоналом консалтинговых фирм:

фактора опоры фирмы на высококвалифицированные кадры, требующего не только проведения строгого отбора данных кадров, но и создание им соответствующего социальным стандартам данной группы условий работы;

 Скачать реферат