Организационная культура

Большинство недостатков обусловлено тем, что руководители предприятия не делают акцент на развитие организационной культуры и считают не главным фактором эффективности предприятия.

Для определения той организационной культуры, которая необходима, по мнению работников, для еще более успешной деятельности предприятия, работников данного предприятия попросили ответить на ряд вопросов, которы

е характеризуют ключевые измерения организационной культуры, сложившейся на предприятии.

На предложенные вопросы нет ни правильных, ни неверных ответов, так как нет правильной и неправильной культуры. Поэтому, чтобы диагноз был максимально точным, мы попросили работников отвечать на вопросы внимательно и, по возможности, объективно (см. приложение 1). Полученные данные для наглядности изобразим в виде диаграммы (рис.2.3.2).

Рис. 2.3.2 Существующая организационная культура и желаемая

Из данного графика, видно, что на сегодняшний день в организации преобладает культура, ориентированная на задачу, а людям в организации хочется культуры ориентированной на человека. Так же мы видим, что сотрудники ставят на первое место ценности организации и считают, что:

- организация должна быть подобна большой семье;

- власть должна быть основана на способности и желании помогать другим людям;

- контроль в организации должен быть основан на достижении целей, выработанных подчиненными;

- в организации должно поддерживаться высокое доверие к персоналу, открытость и участие в процессе управления;

- критерий успеха в организации – это в первую очередь слаженно работающий коллектив, увлеченность людей и забота о людях.

То есть, существующая на данный момент организационная культура не в полной мере устраивает работников.

Анализ организационной культуры показал, что предприятие не может функционировать, если его работники не владеют сводом писанных и неписанных правил, законов жизни данного предприятия, не выбирают определенного отношения к своей работе, к своей компании, коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения, правила организации и создают организационную культуру предприятия.

Таким образом, на основании полученных результатов исследований, можно сделать вывод, что в целом, предприятие обладает основными составляющими организационной культуры. К ведущим факторам, определяющим организационную культуру конкретного предприятия, относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, государственным организациям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

Успех предприятия может в большей степени зависеть от силы организационной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные организационные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной организационной культуры является ее неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные «кадровые» работники. Все вышесказанное говорит о том, что назрела необходимость разработки кодекса организационной культуры, целью которого будет формирование норм и ценностей, способствующих достижению целей организации.

3. Проект программы развития организационной культуры ЗАО «КАМАЗжилбыт»

3.1 Обоснование необходимости развития организационной культуры в ЗАО «КАМАЗжилбыт»

Если руководство решило заняться целенаправленным формированием организационной культуры, то в первую очередь придется решить вопросы стратегии, то есть решить, в каком направлении будет двигаться организация, какие задачи решать и при помощи каких средств. Только после этого можно более или менее определенно формулировать те ценности, которые будут отвечать целям организации и которые будут положены в основу культуры фирмы.

По результатам исследования сильных и слабых сторон организационной культуры ЗАО «КАМАЗжилбыт» было выяснено, что в целом, предприятие обладает основными составляющими организационной культуры. Также было выяснено, что в организации преобладает организационная культура, ориентированная на «задачу», нет норм и ценностей, способствующих эффективному достижению целей организации. Работникам ЗАО «КАМАЗжилбыт» хотелось бы, чтобы организационная культура была ориентирована на «человека», то есть работники предпочитают экономическую и социально-психологическую формы горизонтальной организационной культуры.

Также в ходе исследования были выявлены проблемы (см. табл. 2.3.1.), решение которых необходимо для изменения существующей организационной культуры в желаемую, то есть ориентированную на «человека». Решение этих проблем автор считает целесообразным через совершенствование развития организационной культуры ЗАО «КАМАЗжилбыт».

Для совершенствования развития организационной культуры ЗАО «КАМАЗжилбыт» автор предлагает разработать проект кодекса организационной культуры, целью которого является формирование норм и ценностей, способствующих эффективному достижению целей организации.

Кодекс организационной культуры очень важен в крупных компаниях, где люди не знают друг друга лично и необходима идеологическая основа, которая будет их объединять, которая зафиксирует общие ценности, конвенции, правила и стандарты.

Внедряемый Кодекс организационной культуры будет выполнять три основные функции:

1. Интеграция компании. Это означает повышение согласованности и взаимопонимания в целях и действиях сотрудников, укрепление горизонтальных, вертикальных и диагональных связей в организации, введение большей определенности в организационную среду. Соединяя различные компоненты организации, Кодекс будет снижать неизбежные противоречия:

- между системным и субъектным уровнями компании;

- бюрократической и общинной компонентами организации;

- разными группами интересов организации, руководителями и подчи-ненными, подразделениями, профессиональными и иными категориями персонала;

- целями бизнеса и целями сотрудников.

2. Формирование ожидаемых норм жизнедеятельности коллектива, спонтанно регулирующих фактическое поведение (привычки, традиции). Кодекс декларирует требуемые правила. Нормы же, как было уже отмечено, зачастую бессознательно регулируют деятельность работника, входя в его личную культуру. У правил есть субъект создания (как правило, это руководители предприятия). У норм субъекта нет, они стихийно производятся средой. Когда правила осваиваются настолько, что переходят в нормы, они убираются из кодекса как уже ненужные там, поскольку соблюдаются в силу привычки.

3. Облегчение и ускорение адаптации новичков, помочь новым сотрудникам понять и принять культуру организации, освоиться в ней. Уже на стадии подбора они будут знакомится с правилами, составляющими Кодекс организационной культуры, и могут оценить предъявляемые им ожидания, увидеть соответствие правил, существующих на предприятии, своей личной культуре или возможные проблемы. Соответственно и служба по работе с персоналом получит конкретные ориентиры для социализации новых сотрудников.

 Скачать реферат