Теория организации
Не существует и какого-то общего правила, определяющего тот уровень внутри структурного подразделения, на котором было бы целесообразно организовать деятельность на территориальной основе. Решение в каждом случае зависит от конкретных условий.
Недостатки структуризации по территориальному признаку.
Несмотря на все положительные стороны, организация по территориальному признаку страдает
и явными недостатками. Большинство из них аналогично недостаткам, присущим структуризации по продукту. Географический принцип структурного деления требует большего числа людей с общеуправленческими способностями, неизбежно усложняет проблему контроля со стороны центрального аппарата, зачастую ведет к дублированию многих функций, которые в функционально построенной организации могли бы осуществляться централизованно.
Генеральные управляющие территориальных отделений (и особенно принадлежащие к высшему управленческому уровню предприятия) по вполне понятным причинам стремятся иметь собственные территориальные закупочные, кадровые, финансовые и другие службы, с тем, чтобы они вполне обоснованно могли нести ответственность за прибыльность операций. В равной степени это относится как к территориальной организации сбыта, так и к производственной деятельности. Так, территориальный управляющий по сбыту или управляющий по производству продукции в периферийном районе отнюдь не безосновательно предпочитает не полагаться на службы центрального аппарата. Управляющие же из центрального аппарата, будучи озабочены этим видимым дублированием служебных функций, порой больше думают о затратах на содержание данных служб, чем о том, насколько последние способствуют повышению эффективности работы регионального управляющего.
5. Структуризация по продукту.
Группировка видов деятельности на основе продукта или ассортимента продуктов уже давно применяется крупными предприятиями, выпускающими широкий ассортимент изделий. Как правило, предприятия, переходящие на данный тип структурного построения, первоначально были организованы функционально. С расширением компании производственные, сбытовые и другие управляющие, а также технические специалисты сталкивались с проблемами роста масштабов. Работа управляющего становилась все более комплексной и сложной, а диапазон управления ограничивал их возможности по увеличению количества непосредственно подчиненных им управляющих более низкого уровня. Как выход из создавшегося положения стали рассматривать структурную реорганизацию на основе продукта. Данный метод допускает делегирование высшим управленческим звеном обширных полномочий по руководству производственной, сбытовой, вспомогательной и инженерной деятельностью, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов (рис.7.4).
Преимущества структуризации по продукту.
Продукт или ассортимент продуктов являются весьма важной базой для структурного деления, поскольку в этом случае создаются условия для использования специализированных средств производства, облегчается определенный тип координации, допускается максимально широкое использование индивидуальных способностей и специальных знаний. Сбытовая деятельность конкретного работника, например, может быть наиболее эффективной при специализации его на сбыте смазочных материалов, транспортных средств или силовых установок, продажа которых лучше всего удается специалистам, полностью разбирающимся в особенностях данных товаров. На тех предприятиях, где размах коммерческих операций настолько широк, что позволяет принимать на постоянную работу таких специалистов по сбыту, структуризация по продукту приносит большую выгоду.
Данная база для группировки видов деятельности допускает также и использование специализированных средств производства. Если производство продукта или схожих продуктов достаточно велико и позволяет полностью загружать специализированные производственные мощности, то предприятие ощутит потребность в структуризации по продукту в целях повышения экономичности производства.
Если для предприятия важно координировать различные виды деятельности, связанные с производством какого-либо продукта, то в этом случае предпочтение также может быть отдано структуризации по продукту. За счет последней порой достигается большая согласованность действий и улучшается обслуживание клиентуры. Если усилия в области сбыта и инженерного обеспечения имеют своей первоосновой промышленное производство, то кооперация этих двух функций с производственной деятельностью также будет чрезвычайно полезной. Ряд других факторов, способных уменьшить преимущества структуризации по продукту, будет рассмотрен ниже.
При структуризации по продукту ответственность за получение прибыли возлагается в основном на управляющих подразделениями. Там, где управляющие руководят производственной, сбытовой, инженерной и вспомогательной видами деятельности, а также контролируют связанные с этим затраты, от них можно требовать достижения заранее намеченных целей. Они делят ответственность за получение прибыли с другими аналогично организованными группами, что предоставляет главному управляющему возможность более осмысленно оценивать вклад каждого в общую прибыль предприятия.
Управляющие по сбыту на предприятиях, производящих широкий ассортимент изделий, группируют их по сходным признакам. Предприниматели, занятые оптовой торговлей, делают то же самое: например, они могут иметь отдел постельного белья, группу по мебели или подразделение по сбыту электроники. Такая структура позволяет сбытовому персоналу лучше узнать продукт. Любой коммерческий банк также, по всей вероятности, подразделяет свою кредитную деятельность на коммерческую, промышленную и персональную, а деятельность по вложению средств - на приобретение ценных бумаг, недвижимого имущества, вложения в промышленные объединения.
Недостатки структуризации по продукту.
Недостатки структуризации по продукту, в сущности, аналогичны недостаткам территориальной структуризации. Они включают в себя: необходимость наличия большего числа людей с общеуправленческими способностями; опасность роста затрат за счет дублирования центральной служебной и штабной деятельности; усложнение проблемы контроля со стороны высшего звена управления. Последнее обстоятельство особенно важно, поскольку должность управляющего продуктовым подразделением в значительной мере аналогична посту руководителя компании, специализирующейся на выпуске определенного ассортимента изделий. Предприятия, имеющие продуктовые отделения, особое внимание уделяют наделению достаточно весомыми полномочиями в области принятия решений и контроля высший уровень управления, чтобы избежать дезинтеграции предприятия.
6. Структуризация по потребителю.
Группировка видов деятельности, отражавшая заинтересованность в потребителях, весьма распространена на самых различных предприятиях. Потребители являются ключевой основой для группировки видов деятельности в случаях, когда руководство всеми действиями предприятия по удовлетворению их потребностей осуществляется управляющим одного подразделения. Примером здесь может служить отдел продаж потребителям промышленного сектора оптовой фирмы, которая, кроме того, поставляет товары и предприятиям розничной торговли.
Скачать реферат