Разработка управленческого решения о диверсификации предприятия

Существуют три основных направления экспертных методов: метод простой ранжировки (метод предпочтения), метод последовательных сравнений и метод парных сравнений.

1) Метод простой ранжировки. Метод основан на том, что каждый эксперт располагает набором критериев. Эти признаки располагают для каждого решения y1 в порядке предпочтения. Цифрой 1 обозначается наиболее важный признак, цифрой 2 —

следующий за ним по важности и т.д. Полученные данные сводятся в таблицу и обрабатываются либо вручную, либо с помощью методов математической статистики.

2) Система взвешенных критериев. Метод последовательных сравнений (сортировки). В состав метода входят следующие операции:

1.Составляется перечень признаков решений.

2.Перечень записывается в таблицу в порядке убывания значимости.

3.По каждому признаку в таблицу записывается оценка реализации каждого признака по всем решениям — максимальная оценка 5.

4.По каждому столбцу находится сумма произведений оценки на соответствующий коэффициент значимости признака.

Производят сортировку полученных значений по максимальному значению суммы и определяют предпочтительный вариант решения.

3) Метод парных сравнений (парная сортировка). Метод реализуется путем парных сравнений признаков каждого УР и дальнейшей статистической обработкой УР.

2.2 Стратегии диверсификации

Диверсификация – расширение диапазона деятельности предприятия, фирмы, корпорации за пределы основного бизнеса, проникновение их в другие отрасли производства и на рынки новых товаров и услуг, зачастую прямо не связанных с основной сферой их деятельности.

Прежде чем принять УР о диверсификации компании необходимо пройти три теста оценки действий, направленных на диверсификацию:

1. Тест на привлекательность. Выбранная для диверсификации отрасль должна быть настолько привлекательной, чтобы устойчиво давать высокие доходы на инвестиции.

2. Тест на стоимость входа. Стоимость входа в целевую отрасль не должна быть настолько высокой, чтобы погасить потенциал хорошей прибыльности.

3. Тест на улучшение. Диверсифицированная компания должна добавить определенное конкурентное преимущество тому бизнесу, в который она входит, или новый бизнес должен предоставить дополнительное конкурентное преимущество прежнему бизнесу компании.

Существует множество различных стратегических подходов, которыми может пойти компания при переходе от единого бизнеса к диверсифицированному: вертикальная интеграция, диверсификация в родственный бизнес, диверсификация в неродственный бизнес, комбинированная диверсификация .

Выделяют шесть стратегий диверсификации:

1. Стратегии внедрения в новые отрасли. Приобретения, создания новой компании и совместное предприятие.

2. Стратегии родственной диверсификации.

3. Стратегии неродственной диверсификации.

4. Стратегии исключения и ликвидации.

5. Стратегии обновления компании, сокращения и реструктуризации.

6. Стратегии многонациональной диверсификации.

Первые три пункта определяют пути диверсификации, а последние – стратегии укрепления позиции и улучшения работы уже диверсифицированных компаний.

1) Вход в новый бизнес может иметь одну из трех форм: приобретение, создание новой компании внутри старой и совместное предприятие. Приобретение уже существующего бизнеса – это наиболее популярное средство диверсификации в другую отрасль, преимущество которого заключается в наиболее быстром выходе на целевой рынок

Диверсификация может осуществляться путем создания новой компании «под зонтиком» всей корпорации для участия в конкуренции на желаемом рынке. Новая организация должна не только преодолеть барьеры на входе, но и осуществить капиталовложения в новые производственные мощности, наладить снабжение, нанять и подготовить персонал, создать каналы распределения, расширить потребительскую базу и т.д.

Совместные предприятия являются удобным способом получения доступа к новым бизнесам, по крайней мере, в ситуации трех типов. Во-первых, совместные предприятия – это хорошая организационная форма для осуществления такой деятельности, которая является неэкономичной или слишком рискованной для одной компании. Во-вторых, совместные предприятия имеют смысл, когда объединения ресурсов и опыта двух или нескольких независимых компаний создает организацию, обладающую всем необходимым, чтобы стать мощным конкурентом. В-третьих, совместные предприятия с иностранными партнерами порой единственный или наилучший путь преодоления импортных квот, тарифов, национальных и политических интересов, культурных преград .

2) Стратегия родственной диверсификации означает внедрение в бизнесы, обладающие определенным «стратегическим соответствием». Стратегическим соответствием существует, когда различные бизнесы имеют достаточно родственные производственные циклы, из чего следуют важные возможности для: переноса квалификации и опыта с одного бизнеса на другой; совмещения родственных подразделений отдельных бизнесов с целью снижения издержек. Диверсифицированная компания, использующая взаимосвязанность из стратегического соответствия, достигает большей общей производительности, чем сумма производительностей, которые имели бы бизнесы, если бы работали независимо друг от друга. Наличие стратегического соответствия внутри диверсифицированного портфеля бизнесов в сочетании с энергией и квалификацией руководства корпорации в деле извлечения преимуществ от взаимодействия позволяет получить эффект родственной диверсификации (2 + 2 = 5), который становиться основой конкурентоспособности. Чем больше преимущества стратегического соответствия, тем больше конкурентное преимущество создает родственная диверсификация и тем в большей степени этот её вид удовлетворяет условиям теста на улучшение при создании рыночной стоимости акций.

К наиболее широко используемым подходам родственной диверсификации можно отнести:

· вход в такие бизнесы, в которых может быть использован уже имеющийся персонал, занятый сбытом, рекламой и распределением;

· использование близких технологий;

· перенос ноу-хау и опыта из одной отрасли в другую;

· перенос торговой марки компании и ее репутации у потребителей на новую продукцию или услугу;

приобретение такого единственно нового бизнеса, который улучшит положение компании в ее старом бизнесе .

3) Несмотря на преимущества стратегического соответствия, связанные с родственной диверсификацией, многие компании выбирают стратегии неродственной диверсификации, демонстрируя тем самым готовность диверсифицировать в любую отрасль с хорошими перспективами получения прибыли. Руководители корпораций не предпринимают сознательных попыток поиска таких видов бизнеса, которые обладали бы стратегическим соответствием с другими видами бизнеса корпорации. Хотя компании, стремящиеся к неродственной диверсификации, и могут предпринять попытки убедиться в том, что их диверсификационные цели соответствуют требованием тестов на привлекательность и стоимость входа, условия, необходимые для выполнения теста на улучшение, либо не принимаются во внимание, либо им предается второстепенное значение. Решения по диверсификации в ту или иную отрасль являются результатом поиска «хороших» компаний для приобретения. Основная предпосылка неродственной диверсификации заключается в том, что любая компания, которая может быть куплена на выгодных финансовых условиях и которая имеет удовлетворительные перспективы прибыли, представляет собой хороший объект для диверсификации. Однако много времени и сил уйдет на поиск и изучение кандидатов на покупку

 Скачать реферат