Взаимодействие предприятия с внешней средой своего окружения и пути совершенствования этого взаимодействия
Схема исследования конкурентов по Портеру изображена на рисунке 2:
Рисунок 2 - Элементы анализа конкурентов [2]
2.2 SWOT – анализ, позволяющий выработать наиболее эффективную стратегию в условиях изменяющейся среды
Проведя анализ внешней среды и получив данные о фактах, ко
торые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить проблемы, связанные с внешними опасностями [20, с.163].
Проследить возможные сочетания характеристик рыночной ситуации с сильными и слабыми сторонами предприятия можно с помощью известного метода оценки положения фирмы и ее стратегических перспектив - SWOT-анализа (SWOT - первые буквы английских слов Strengths(Cилы); Weaknesses (Слабости); Opportunities (Благоприятные возможности); Threats (Угрозы) [1]. SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды) [5]. Зиннуров У.Г в своей работе сравнивает SWOT-анализ со стратегическим балансом, где сильные стороны - это активы предприятия в конкурентной борьбе, а слабые стороны - это пассивы [14].
На первом этапе SWOT -анализа составляется список сильных и слабых сторон предприятия. Сильные стороны - это то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Слабые стороны - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается предприятию (по сравнению с другими) или нечто, ставящее предприятие в неблагоприятные условия[23]. Так составляется профиль организации с учетом состояния внешней среды [20].
Обладая информацией о внешней среде и профиле предприятия (сильных и слабых сторонах), для оценки взаимозависимости факторов внутренней и внешней среды составляется матрица SWOT (табл.2) [13,с.240]. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы [11].
Таблица 2[24] Матрица SWOT
На каждом из полей нужно рассмотреть всевозможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии. В отношении тех пар, которые выбраны с поля СИВ, при разработке стратегии необходимо использовать сильные стороны для того, чтобы получить максимальную отдачу от возможностей, появившихся во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться преодолеть нависшую над ней угрозу[25].
При этом нужно иметь ввиду, что неиспользованные возможности могут превратиться в угрозы, если ими воспользуются конкуренты, и наоборот – предотвращенные угрозы могут создать дополнительные возможности. Возможности и угрозы на практике оцениваются экспертами по степени влияния на организацию (0 - 10 баллов) и вероятности реализации (от 0 до 1). На основе этого составляется матрица позиционирования возможностей и матрица позиционирования угроз (рис.3 и 4).
В столбцах матрицы (рис. 3) представлена предполагаемая степень влияния открывающихся возможностей на положение дел в организации, а в строках - вероятности возникновения соответствующей ситуации.
|
Сильное влияние |
Умеренное влияние |
Слабое влияние | |
|
Высокая вероятность |
Обязательно реализовывать |
Обязательно реализовывать |
Реализовывать при наличии ресурсов |
|
Средняя вероятность |
Обязательно реализовывать |
Реализовывать при наличии ресурсов |
Не рассматривать |
|
Низкая вероятность |
Реализовывать при наличии ресурсов |
Не рассматривать |
Не рассматривать |
Рисунок 3 - Матрица позиционирования возможностей [1, с.230]
В столбцах матрицы (рис.4) отражается возможное состояние организации при осуществлении угрозы, а в строках – вероятность ее наступления. В квадрантах матрицы приводятся необходимые действия по реализации соответствующей стратегии[26].
|
Угроза разрушения |
Критическое состояние |
Тяжелое состояние |
«Легкие ушибы» | |
|
Высокая вероятность |
Немедленное устранение вследствие большой опасности |
Немедленное устранение вследствие большой опасности |
Опасность средняя, устраняется во вторую очередь |
Следить за ситуацией, с действиями не спешить |
|
Средняя вероятность |
Немедленное устранение вследствие большой опасности |
Опасность средняя, устраняется во вторую очередь |
Следить за ситуацией, готовиться к действиям |
Контролировать ситуацию, готовиться к действиям |
|
Низкая вероятность |
Опасность средняя, устраняется во вторую очередь |
Следить за ситуацией, готовиться к действиям |
Контролировать ситуацию, с действиями не спешить |
Контролировать ситуацию, с действиями не спешить |
Рисунок 4 - Матрица позиционирования угроз [1, с.231]
Таким образом, задача SWOT-анализа состоит в том, чтобы представить специалисту всю необходимую информацию для определения возможных стратегий и их комбинаций. В процессе последующего стратегического планирования учитываются обстоятельства, связанные с изменениями во внешней среде и степенью адекватности этой среде профиля организации, а также результаты, связанные с новым видением организации [2, с.52].
Скачать реферат