Управление стимулированием труда и мотивацией персонала

Обычно нарушает такое равновесное состояние так называемая положительная динамика индивидуальной мотивации (рост мотивации), на которую оказывают влияние самые различные факторы, существенными из которых являются изменения в личной жизни работника - женитьба, замужество, появление ребенка, потребности в улучшении жилищных условий и др.

2.2 Управление персоналом по результатам измерения моти

вации

Измерение уровня мотивации и оценка системы стимулирования позволяют по-новому взглянуть на своих работников. Как мы уже говорилось, все люди разные. Но один и тот же человек по-разному себя ведет на разных работах. Просто одна работа ему, как говорится, в кайф, а другая - нож к горлу. На одной работе стимулы как-то согласуются с его внутренними мотивами, а на другой - нет. И работодатели также по-разному оценивают своих работников.

Вообще в каждом человеке есть внутренние весы, на которых он как бы взвешивает, с одной стороны, мотивы и стимулы (позитив), а с другой - антимотивы и антистимулы (негатив). И в зависимости от того, что перевешивает, он ведет себя на работе. Так и работодатель оценивает его как работника.

При этом в зависимости от соотношения мотивы-антимотивы (М и АМ) и стимулы-антистимулы (С и АС) можно работников мысленно разбить на следующие категории[5, с. 2-8]:

идеальный работник, у которого мотивы и стимулы существенно перевешивают антимотивы и антистимулы;

хороший работник, у которого мотивы и стимулы просто перевешивают антимотивы и антистимулы;

средний работник, у которого мотивы и стимулы уравновешиваются антимотивами и антистимулами;

плохой работник, у которого уже антимотивы и антистимулы перевешивают мотивы и стимулы;

никудышный работник, у которого антимотивы и антистимулы существенно перевешивают мотивы и стимулы.

Полученные таким образом результаты можно реально использовать для управления персоналом.

Предположим, недовольство со стороны работника стимулами, обусловленное накопившимся в нем перевесом антимотивов над мотивами, переходит какую-то психологическую грань. Работник начинает искать, находит и в итоге переходит на новое место работы, где его мотивационный баланс (как он надеется) будет иным: мотивы «перевесят» антимотивы и, соответственно, стимулы - антистимулы.

Однако если не доводить дело до «точки кипения», когда уже обратный ход невозможен, то эту ситуацию можно рассчитать в результате регулярных измерений уровня мотивации и в упреждающем порядке принять определенные меры для ее исправления. А именно нужно подумать над стимулами, чтобы нейтрализовать антимотивы и антистимулы. Естественно, при условии, что это ценный работник, который нужен работодателю. Но ведь можно сделать и наоборот. Для неценного работника можно ужесточить систему стимулов, и тогда он сам уйдет, облегчив процедуру его увольнения[26, с. 276-286].

3. Стратегии стимулирования труда персонала

3.1 Понятие стратегии стимулирования и мотивации труда персонала

Для создания эффективной системы мотивации и стимулирования труда персонала организации необходимо, прежде всего, определить ее цели - к каким именно результатам стремится организация и какие действия персонала она собирается стимулировать.

Главная цель формирования и функционирования системы мотивации и стимулирования труда персонала - обеспечение достижения целей организации посредством привлечения и сохранения профессионально подготовленного персонала и, прежде всего, посредством эффективной, сильной и устойчивой мотивации, формируемой на основе комплексного стимулирования, являющегося предметом интереса для всех групп персонала организации. В первую очередь, это означает вознаграждение людей в соответствии с их ценностью для организации, измеренной посредством их текущего и потенциального вклада в результаты организации. Это также означает признание того, что люди имеют собственные потребности и цели, и что организация может развиваться только в том случае, если вознаграждение и заложенные в его основу стимулы будут соответствовать по социальным, психологическим и профессиональным характеристикам персонала организации[1, с. 57-60].

Главная цель системы стимулирования труда применительно к персоналу организаций может быть дифференцирована на следующие подцели[27, с. 481-485]:

Привлечение персонала в организацию.

Сохранение сотрудников организации.

Стимулирование производительности.

Справедливая оценка трудового вклада работников.

Эффективное развитие бизнеса.

Оптимальное соотношение затрат на материальное стимулирование и на меры социальной защиты.

Цели формирования системы стимулирования труда персонала организаций достигаются посредством реализации следующих основных задач:

развития организационной культуры, выражающейся в продуктивном деловом поведении как в отношении внешней, так и внутренней среды организации;

подведения фундамента под организационные ценности, особенно касающиеся исполнения, командной работы и качества деятельности организации в целом;

обеспечения правильного состава и уровней стимулирования, предоставляемого в соответствии с организационной культурой, потребностями бизнеса и потребностями персонала;

связи стратегии, политики и процедур стимулирования с внедрением инноваций, развитием и стремлением к превосходству;

развития жесткой ориентации на достижение высоких уровней эффективности во всей организации;

ориентация на те типы поведения, которые будут вознаграждаться, и на то, как это будет происходить.

При разработке системы мотивации стимулирования персонала руководство организаций должно учитывать вопросы, связанные с разработкой планов развития общей организационной стратегии, политики предприятия. Стратегия - определение перспективных целей развития организации и времени их достижения, а также системы оценки (показателей) степени реализации этих целей. В свою очередь, политика - это образ действий, направленных на достижение поставленных перед организацией целей[28, с. 78-88].

Исходя из стратегии развития организации, формируется стратегия стимулирования труда персонала.

Стратегия определяет направленность системы стимулирования труда персонала, которые требуются для обеспечения непрерывности в привлечении, мотивации и сохранения ответственных и компетентных кадров, которые необходимы для выполнения миссии и других целей организации. Эти стратегии направлены не решение долгосрочных проблем, касающихся того, как следует вознаграждать рабочих, служащих и в целом персонал организации. Являясь декларациями о намерении, они представляют основу для решения того, как системы мотивации и стимулирования труда могут способствовать достижению целей организации и как следует проектировать и управлять этой системой.

Цель стратегий стимулирования труда персонала - достижение и закрепление постоянных конкурентных преимуществ[37, с. 55-60]. Эти цели достигаются за счет развития и подкрепления высоких уровней исполнения, основанных на инновационной инициативе, чтобы отвечать требованиям динамики рынка. Кроме того, стратегии должны соответствовать и поддерживать корпоративные ценности и убеждения, проистекать из деловых стратегий и целей, которые должны быть связаны с эффективностью организации.

 Скачать реферат