Антикризисное управление персоналом организации

Организационные методы управления включающие в себя эффективные формы контроля, применение новых технологий и оптимальное использование человеческих ресурсов в поле в поле силы и возможности способствуют повышению ответственности сотрудников, воспитанию универсальных сотрудников и снижению количества времени затрачиваемого на каждую операцию. В поле силы и угроз данные методы представлены с отр

ицательной стороны, т.е. при перегибе в их использовании со стороны руководства они могу привести к страху персонала не оправдать доверие, перегрузке работников, а также к угрозе недооценки каждого сотрудника.

Результаты проведенного анализа показывают о наличии большого количества положительных сторон в процессе антикризисного управления персоналом АФ ОА «Дельта Банк», что говорит о том, что сильные стороны превосходят слабые и у банка есть хорошие возможности выйти из проблемных ситуаций и улучшить существующие методы управления персоналом.

Учитывая современный финансовый кризис в первую очередь сказавшийся на работников банковской сферы необходимо рассмотреть антикризисные мероприятия в управлении персоналом в АФ АО «Дельта Банк» и выработать ряд рекомендации руководству банка направленных на разработку оптимальной антикризисной стратегии управления персоналом.

антикризисный управление кадровый политика

Глава 3 Совершенствование антикризисной стратегии управления персоналом в АФ АО «Дельта Банк»

3.1 Методы антикризисной оптимизации кадровой политики АФ АО «Дельта Банк»

В настоящее время в банке, как было выяснено выше, используются определенные антикризисные меры в управлении персоналом. Но данные меры можно отнести к несколько расширенным стандартным мероприятиям кадровой политики предприятия.

Более интересно было бы рассмотреть социальную направленность антикризисной кадровой политики АФ АО «Дельта Банк», поскольку именно эта ее часть формирует отношения банка и работника, главное – забота о своем персонале. Как говорил один политический деятель, любого человека можно заменить, но при этом теряется сложившаяся целостность коллектива, определенная преемственность, время на поиск и обучение нового специалиста.

Социально-ориентированная кадровая политика АФ АО «Дельта Банк» представляет собой определенную систему:

1. Миссия, цели и базовые ценности организации.

Миссия банка – стать одним из лидеров среди крупнейших банковско-кредитных учреждений Казахстана, действующим в интересах общества, потребителей, акционеров и персонала, способствуя экономическому процветанию и социальному прогрессу, улучшению экономической обстановки республики.

Первоочередная задача – наладить эффективную работу в интересах акционеров, сотрудников, партнеров, клиентов и общества в целом.

Базовые ценности организации:

­ Знания;

­ Эффективность;

­ Сотрудничество;

­ ответственность.

2. Профессиональная этика сотрудников банка.

Организация должна формировать единую этику и корпоративную культуру, распространяя лучший опыт и традиции. Они определяют вклад и ответственность каждого за все, что происходит в организации, за ее развитие, за деловой и нравственно-психологический климат в коллективе. Руководство формулирует четкие требования к профессионализму и нравственности сотрудников.

3. Стратегия управления персоналом

Стратегическое управление ориентировано на достижение долгосрочных организационных целей на основе использования ключевого ресурса организации - конкурентоспособного персонала, готового к своевременным качественным изменениям в процессе реализации миссии и достижения стратегических целей организации. Руководство устанавливает четкие, ясные и стабильные корпоративные правила взаимоотношений. В них отражены цели, задачи и базовые ценности организации.

4. Задачи и функции службы управлению персоналом:

Определение потребности в кадрах, отбор, расстановка и перемещение работников.

Для развития рекрутинга предлагается: определить набор базовых вузов и колледжей и заключить соглашения о сотрудничестве; начать интернет-рекрутинг: доработать сайт, регулярно размещать ссылки на вакансии в местных баннерообменных сетях и прессе, сотрудничать с кадровыми агентствами, участвовать в межрегиональном обмене сведениями о вакансиях.

При замещении вакансий при прочих равных условиях организация должна отдавать предпочтение «внутренним» кандидатам, в первую очередь, молодым специалистам, расширяя карьерные возможности работников различных подразделений.

Необходимо формировать мобильный персонал, в состав которого войдут высококвалифицированные сотрудники, готовые и способные реализовывать стратегию банка в любом регионе его деятельности, развивая и поддерживая бизнес организации в любом регионе, обеспечивая необходимые стандарты качества и продвижение корпоративной культуры.

Обучение, переподготовка и повышение квалификации, оценка деловых и профессиональных качеств и результатов деятельности персонала, формирование резерва и планирование карьеры.

Для молодых специалистов необходимы специальные программы адаптации – социальной и профессиональной под руководством наставника.

Система непрерывного внутриорганизационного профессионального образования должна быть сформирована и зафиксирована в кадровой политике и ориентирована на все категории работников. Необходима комплексная подготовка кадров, которая включает: программу обучения молодых специалистов; обучение мобильного персонала и кадрового резерва; обучение специалистов с творческим и лидерским потенциалом; проведение производственной практики студентов; интернет-образование.

Подготовка руководящих кадров должна осуществляться в рамках системы непрерывного обучения посредством формирования кадрового резерва на замещение вакантных должностей, – от кассира до первого руководителя, для наиболее перспективных и способных работников сроком на 3-5 лет.

При оценке деятельности руководителей, состоящих в кадровом резерве, и при назначении на новую должность необходима комплексная оценка результатов деятельности претендента. Целесообразно разработать специальную программу аттестации кадров. Для обеспечения объективности оценку должна проводить комиссия, состоящая из независимого внешнего эксперта, непосредственного руководителя, вышестоящего руководителя, представителя службы управлению персоналом, коллеги одного уровня иерархии, подчиненного.

Эффективное использование персонала предполагает планирование карьеры и активное управление ею. Карьерный рост необходимо координировать с оплатой труда, системой обучения и развития персонала, «вертикальной» и «горизонтальной» ротацией, возможностью получения нового опыта в понимании смежных областей бизнеса для поддержания заинтересованности и мотивации сотрудников, удовлетворения потребностей организации в заполнении существующих вакансий и преемственности руководящего звена. Непрерывное организационное развитие требует создания условий для свободного и своевременного обмена информацией и знаниями, как по вертикали, так и по горизонтали. Мотивация работников к высокопроизводительному труду, организация труда и заработной платы, моральное и материальное стимулирование.

 Скачать реферат