Антикризисное управление персоналом организации

Организация должна создать эффективную систему мотивации, целью которой являются привлечение, удержание и побуждение к эффективному труду работников, квалификация и результативность которых обеспечивают успешное выполнение миссии и достижение целей с минимальными затратами.

В целях повышения эффективности использования персонала необходимо разработать гибкую систему, которая будет включать:

­ материальное поощрение эффективного труда на основе различных доплат к заработной плате;

­ конкурсы на замещение вакантных руководящих должностей и заключение индивидуальных контрактов с победившими конкурсантами на определенный срок с усложненной системой расторжения контракта;

­ ежегодную аттестацию руководящих кадров и специалистов с присвоением соответствующей квалификации.

Следует разработать и внедрить комплексное стимулирование сотрудников, как это показано на рис. 5.

Рациональное и эффективное использование кадровых ресурсов предполагает эффективное использование персонала, обладающего необходимыми характеристиками, целесообразное разделение функциональных обязанностей, интенсивную и производительную деятельность на протяжении всей трудовой жизни.

Смена стадии жизненного цикла организации требует своевременной корректировки типа управления организацией и, следовательно, способов реализации кадровой политики. Для обеспечения эффективности существующей антикризисной стратегии управления персоналом, ее соответствия этапу развития организации и степени ее готовности к стратегическим потребностям банка необходим внешний кадровый аудит. Его цели - получение оперативной информации о состоянии системы управления персоналом и ее соответствии стратегии организации, объективная оценка кадрового потенциала. Только внешний аудит персонала может эффективно справиться с этим.

Рис.5. Классификация материальных и нематериальных стимулов

Следование вышеперечисленным критериям поможет АФ АО «Дельта Банк» поднять рейтинг своей кадровой политики.

Перейдем к более подробному рассмотрению перечисленных выше рекомендуемых мер антикризисного управления персоналом в АФ АО «Дельта Банк».

На первоначальном этапе совершенствования антикризисной кадровой политики АФ АО «Дельта Банк», приоритетной задачей является восстановление или восполнение коллектива специалистов.

Помимо поиска новых специалистов попытаться довести профессиональный уровень уже имеющихся до необходимого, чтобы нововведения не встречали препятствий хотя бы на этапе производства. Необходимый уровень профессиональной подготовки персонала можно достичь обычным путем: курсы повышения квалификации, обучение по вечерней форме (обязательно с прохождением практики). Но банк имеет нескольких специалистов, которые могли бы выступать в качестве преподавателей, и я считаю, что для банка такой вариант гораздо выгоднее, так как специалист, проработавший в данном банке довольно продолжительное время, знает все особенности работы лучше, чем преподаватель в учебном заведении. Такое обучение может быть гораздо эффективнее и пройдет быстрее. К тому же в этом случае банк может сэкономить.

Для введения такой практики необходимо, в первую очередь, привлечь к этой работе специалистов, убедить их в том, что это жизненно необходимо для дальнейшего развития и расширения банка, показать им что все возможные улучшения, произошедшие в банке, повлекут за собой и увеличение зарплаты, и повышение их опыта, и улучшение условий работы и т.д. Всего этого можно добиться проведением нескольких семинаров, на которых дополнительно можно узнать мнение специалистов по данном вопросу, выслушать предложения и замечания, которые в последствии могут помочь руководителю.

В результате такой работы через три-четыре недели банк будет иметь в распоряжении достаточно профессиональный коллектив.

Такое обучение можно проводить раз в полгода, если банк будет развиваться в том темпе, который запланирован.

Помимо увеличения профессиональных навыков, необходимо уделить повышенное внимание вопросам повышения дисциплины обслуживания клиентов, мотивации персонала. В частности, необходимо чаще проводить инструктажи по работе с клиентами, так как в последнее время чаще стали наблюдаться небольшие конфликтные ситуации с участием персонала банка и клиентов.

В коллективе стали чаще проявляться недовольство действиям руководства, начались конфликты, что привело к увольнению двух сотрудников. В данном случае нужно или строго соответствовать правилам штрафов и премий, или вообще отказаться от такой стратегии.

Возникает вопрос о мотивации труда персонала. В данной ситуации будут наиболее полезным следующее:

-повысить внимание к каждому конкретному работнику, показать ему, что он нужен банку, что его работа востребована;

-замечать все достижения персонала и стараться поощрять их, чтобы в будущем работники старались творчески подходить к работе и не боялись высказывать свое мнение по рабочим вопросам; такая активность среди персонала может весьма положительно повлиять на развитие банка;

-чаще проводить собрание коллектива с целью выяснения каких-либо претензий, предложений, а так же пояснять коллективу политику банка, его ближние и дальние стратегические цели, что поможет приблизить персонал к руководству банка;

-справлять всем коллективом праздники, памятные даты, преподносить подарки именинникам, пусть даже это будет чистая формальность, так как любому работнику приятно, если банк помнит о нем.

Все вышеперечисленное поможет сплотить коллектив, повысить работоспособность и ответственность, раскрыть таланты, что очень важно для развития банка и недопущения развития кризисов в управлении персоналом.

Следующим важным вопросом в совершенствовании антикризисных мероприятий в управлении персоналом банка является вопрос о целесообразности и правильности существующей структуре управления.

Структуру банка на современном этапе можно охарактеризовать как линейно-функциональную. При такой структуре всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Два высших руководителя: Генеральный директор и Заместитель Генерального Директора поделили сферу управления (рис. 6).

У Генерального директора в подчинении финансы, а у заместителя генерального директора организация работы остальных структур банка. Такой тип управление имеет свои плюсы и минусы. Плюс – это то что:

1. более четко прослеживается ответственность;

2. специализация подразделений;

3. высокая компетентность специалистов, отвечающих за конкретные функции;

4. освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;

5. уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Минус:

1. тенденции к чрезмерной централизации и риск нездорового соперничества между подразделениями;

2. трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными службами;

3. длительная процедура принятия решений.

 Скачать реферат