Разработка бизнес-плана развития авиапредприятия

Одновременно предусматривается возможность в случае неблагоприятной ситуации переориентировать деятельность авиапредприятия с основного стратегического плана на резервный.

Нацеленность на получение конечных результатов является важнейшим требованием к планированию, но и сами планы авиапредприятия постоянно корректируются, исходя из анализа результатов его деятельности. Управление с исполь

зованием принципов обратной связи является циклическим. На основе получаемой информации о состоянии производственно-коммерческой деятельности, конъюнктуре рынка, состоянии внешней среды происходит обновление долгосрочного плана, корректировка целей авиапредприятия, принимаются многие тактические решения, связанные с упрочением положения на рынке, разрабатываются краткосрочные планы для достижения конечных практических результатов.

Планирование маркетинга является одной из составляющих процесса планирования деятельности авиапредприятия. Оно осуществляется по четырем основным направлениям: планирование тарифной политики, планирование сбыта (продаж), сервиса и мероприятий по стимулированию сбыта. Обычно план маркетинга авиапредприятия имеет несколько вариантов, что позволяет ему адаптироваться к изменяющимся условиям рынка и обеспечить устойчивое движение к намеченным целям. Планы маркетинга — долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные (оперативные). Оперативные планы (тактика) представляют собой матрицу, в которой указываются сроки конкретных мероприятий, ожидаемые результаты, ответственные за их проведение и система контроля.

План маркетинга включает в себя несколько разделов: результаты проведенных рыночных исследований, систему целей и стратегию деятельности авиапредприятия, маркетинговые цели и стратегии по каждому региону, планы продаж (сбыта), рекламных мероприятий, разработку тарифной политики и системы обслуживания.

В первом разделе плана указаны три основных момента: анализ окружающей среды (динамика конъюктурообразующих факторов, деятельность правительственных организаций, авиапредприятий - конкурентов и агентов самого предприятия, анализ потребностей основных групп потребителей), анализ деятельности самого авиапредприятия (организация маркетинга в структуре управления, наличие эффективной информационной системы и т.д.) и анализ маркетинговой стратегии (насколько она способствовала достижению целей, какие для этого были выделены ресурсы, каковы были расходы, каков результат деятельности и т.д.).

Далее в плане отражается система целей и генеральная стратегия деятельности авиапредприятия, выработанные на высшем уровне руководства. В зависимости от имеющихся ресурсов по каждому региону формируются системы маркетинговых целей и стратегии (продажи, рекламной деятельности и т.д.).

В плане сбыта указывается, каким образом будет организована продажа авиаперевозок: через агентов, в офисе авиакомпании, в собственных пунктах продажи, какие выделить квоты мест каждой сбытовой точке и т.д.

Тарифная политика отражает основные моменты использования различных видов тарифов, предоставления скидок и льгот тем или иным категориям пассажирам в зависимости от сезона, вида перевозки.

В плане мероприятий по стимулированию сбыта указываются формы и методы проведения рекламной компании, методы мотивации деятельности агентов компании, участие в различных деловых встречах (“public relations”), спонсорская деятельность компании и т. д.

План маркетинга подобен карте: он показывает, куда движется предприятие и как оно собирается туда добраться. Он одновременно является планом действий и письменным документом. План маркетинга выявляет перспективные деловые возможности предприятия и намечает способы проникновения, захвата и удержания позиций на определенных рынках. Он соединяет все элементы маркетинга в согласованный план действий, где подробно расписано, кто, что, когда, где и как делает для достижения целей.

3.3. Оценка и анализ внешней среды

Анализ внешней среды представляет собой процесс, по­средством которого разработчики плана контролируют внешние по отношению к предприятию фак­торы, чтобы определить возможности и угрозы для предприятия. Анализ внешней среды помогает получить важные резуль­таты. Он дает авиапредприятию время для прогнозирования воз­можностей, время для составления плана на случай возмож­ных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе планиро­вания заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

ü Где сейчас находится авиапредприятие?

ü Где, по мнению высшего руководства, должно нахо­дится авиапредприятие в будущем?

ü Что должно сделать руководство, чтобы авиапредприятие переместилось из того положения, в котором находится сей­час, в то положение, где его хочет видеть руководство?

Факторы внешней среды чаще всего классифицируют по следующим группам:

1. Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели авиапредприятия. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для авиапредприятия.

2. Политические факторы. Активное участие коммерческих предприятий в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.

3. Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для предприятия. К факторам, воздействующим на успехи и провалы авиапредприятия, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

4. Технологические факторы. Анализ технологической среды может, по меньшей мере, учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении продукции или успехи в технологии средств связи. Руководитель любого предприятия должен следить за тем, чтобы не подвергнуться “шоку будущего”, разрушающему организацию.

5. Факторы конкуренции. Авиапредприятие должно исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

6. Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).

7. Международные факторы. Руководство авиапредприятий, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Таким образом, анализ внешней среды позволяет авиапредприятию создать перечень опасностей и возможностей, с которыми оно сталкивается в этой среде. Для успешного формирования стратегии руководство должно иметь полное представление о существенных внешних проблемах.

 Скачать реферат