Анализ внешней и внутренней среды организации

Таким образом, относительная доля рынка для ООО «Мечел-Сервис» составляет 0,63 (25/40=0,63). Показатель относительной доли рынка 0,63 говорит о том, что занимает больше половины от доли, занимаемой крупнейшим конкурентом.

Рисунок 17 иллюстрирует матрицу БКГ для ООО «Мечел-Сервис». По осям фиксируются темпы роста отрасли и относительная доля рынка. Каждое направление деятельности представл

ено в виде кружка (пузырька), размер которого определяется долей прибыли каждого направления в общей прибыли предприятия от всех видов деятельности.

Продуктовый портфель ООО «Мечел-Сервис»

Рисунок 17 - Матрица БКГ «рост/доля» хозяйственного портфеля компании ООО «Мечел-Сервис»

«Дойные коровы» (лист рядовых марок стали, проволока, штамповка) занимают высокую долю на рынке, но имеют низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».

«Трудные дети» (качественный прокат, нержавеющий лист, арматура) имеют низкую долю рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе - избавляться.

Как видно из рисунка, продуктовый портфель исследуемого предприятия ООО «Мечел-Сервис» представлен как «дойными коровами», так и «трудными детьми». «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать, поскольку они занимают высокую долю на рынке, при низком его росте. «Трудных детей» необходимо изучать, поскольку при низкой доле рынка, они имеют высокие темпы его оста. В перспективе они могут стать как «звездами», так и «собаками».

Конкурентная стратегия - это поиск благоприятного положения в отрасли или на рынке, другими словами, там, где происходит конкурентная борьба. Конкурентная стратегия имеет целью обеспечить компании такое положение, которое позволяет ей извлекать прибыль на долгосрочной основе, несмотря на противодействие различных сил.

Основное в выборе конкурентной стратегии - это понимание того, что конкурентное производство представляет собой сердцевину любой стратегии, и достижение сравнительного преимущества требует выбора масштаба, в котором это преимущество будет достигаться.

Для ООО «Мечел-Сервис» можно порекомендовать стратегию развития рынка, которая нацелена на привлечение новых пользователей. Это может быть достигнуто путем расширения территории внедрения товара (стратегия географической экспансии) или привлечения новых групп потребителей в пределах уже освоенной территории (стратегия создания новых рынков).

Еще один вариант этой стратегии – нахождение новых способов применения продукта или убеждение потребителя в покупке данного товара в больших объемах.

Стоит уделить внимание и стратегии диверсификации. Она связана с расширением деятельности фирмы.

Стратегия диверсификации может иметь так же вид: входа в новый бизнес, родственной диверсификации, неродственной диверсификации, исключения и ликвидации, перестройки или сокращения корпорации, а так же многонациональной диверсификации. Такие стратегии являются не менее выигрышными, чем внедрение нового товара, но и не менее рискованными.

По отношению к конкурентам ООО «Мечел-Сервис» можно рекомендовать стратегию «мобильная защита», которая предполагает, что компания расширяет своё производство, открывает новые «оборонительные плацдармы».

В этом случае необходимо четко определить свои задачи и цели в будущем, но не забывать учитывать слабые места конкурентов, иначе такая стратегия превратится в «маркетинговую дальнозоркость», то есть сосредоточение только на долгосрочных планах.

Главными направлениями деятельности ООО «Мечел-Сервис» в выработке конкурентоспособных стратегических решений должны стать:

1) сбор и переработка значительных объемов разнообразной по характеру информации;

2) ведение переговоров с многочисленными группами стратегического влияния, потенциальными поставщиками ресурсов, клиентами, заказчиками и другими контактными аудиториями, мониторинг рынков товаров и услуг, факторов производства, выработка собственно стратегических решений.

Необходимо отметить, что проведенный ранее анализ позволяет сделать вывод об устойчивом положении компании в отрасли. ООО «Мечел-Сервис» имеет четко выраженные преимущества по сравнению с основными конкурентами.

SWOT анализ показывает наличие слабых сторон в деятельности ООО «Мечел-Сервис», а также необходимость учета угроз внешней среды. В этой связи следует разработать стратегию выхода ООО «Мечел-Сервис» на новый уровень развития.

В первую очередь необходимо отметить, что инструментом демократичного, гибкого рыночного управления предприятием является маркетинговый план.

Маркетинговый план - важнейшая часть готового бизнес плана компании, а процесс планирования маркетинга должен осуществляться как часть общего процесса планирования и составления бюджета фирмы [12, с.84].

Существует ряд различных подходов к планированию.

В традиционном планировании планы обычно подразделяются в зависимости от того, на какой период времени они рассчитаны, например:

- долгосрочные планы;

- среднесрочные планы;

- краткосрочные планы.

Долгосрочное планирование направлено на оценку общих экономических и деловых тенденций на много лет вперед.

Среднесрочное планирование более практично и занимает период не более 2-5 лет (обычно - 3 года).

К такого рода решениям относятся: внедрение новой продукции, потребность в капиталовложениях, наличие и использование персонала и ресурсов.

Краткосрочное планирование (и бюджетирование) обычно охватывает период до одного года и предполагает разработку «корпоративных» или «бизнес-планов» компании и сопряженных с ними бюджетов.

Таким образом, ООО «Мечел-Сервис» необходимо разработать план маркетинга, в котором будут отражены рыночные цели компании и методы их осуществления.

Далее разработаем сводный план маркетинга (таблица 20).

 Скачать реферат