Конфликты в организации

Методика диагностики самооценки мотивации одобрения используется для оценки правдивости высказываний испытуемых. Чем выше итоговый показатель «мотивация одобрения» по шкале получают респонденты, тем выше у них готовность представить себя перед другими как полностью соответствующего социальным нормам. Низкие показатели могут свидетельствовать как о непринятии традиционных норм, так и об излишн

ей требовательности к себе.

В связи с этим был проведен тест Д. Марлоу и Д. Крауна «Диагностики самооценки мотивации одобрения» (Приложение 13).

Результаты этого теста показали, что у 9-ти человек высокие показатели (от 13 до 18 баллов), у одного (10 баллов), у 3-х человек (9 баллов), у 1-го (8 баллов) (см. табл. 2.3)

Это говорит о довольно высокой потребности в одобрении у большинства респондентов.

Таблица 2.3. Результаты диагностики по методике Марлоу и Крауна

По итогам исследования можно сказать, что высокая потребность в одобрении у членов данного коллектива ведет к формированию у них избегательной тактики поведения в конфликтной ситуации, что в свою очередь ведет к накоплению негативных эмоций, взаимных негативных оценок, неспособности отстоять свое мнение, что отражается на социально-психологическом климате коллектива, уровень развития которого не превышает средние показатели.

2.4 Поведение руководителя в конфликте

Для наиболее полного рассмотрения конфликтов, протекающих в компании, нельзя не сказать о роли руководителя в данных процессах.

В рассматриваемом выше конфликте, руководитель отдела выступал как одна из сторон конфликта. Однако, чаще всего в ОАО «Связной НН» руководитель выступает в роли посредника при разрешении конфликта, т.е. как третья сторона, которая пытается восстановить психологический баланс в коллективе. Деятельность руководителя как посредника включает анализ ситуации и урегулирование конфликта.

Анализ конфликтной ситуации состоит в следующем: получение информации о конфликте; сбор данных о нем; анализ полученной информации; проверка ее достоверности; оценка конфликтной ситуации.

Руководитель получает информацию о конфликте по разным каналам. Он сам может быть свидетелем конфликта между сотрудниками организации. Один из участников или оба могут обратиться к руководителю с просьбой помочь решить проблему. Информация может поступить от ближайшего окружения оппонентов (21, с. 121).

Наконец, информация о необходимости разрешения конфликта между подчиненными может поступить от вышестоящего руководства. Если полученная информация указывает на опасное развитие конфликта, то руководитель прекращает противоборство оппонентов или ограничивает их взаимодействие.

Необходимо постоянно проверять достоверность получаемой информации, уточнять и дополнять ее, используя личные наблюдения и встречи с разными людьми.

На эффективность урегулирования конфликта влияет выбор руководителем способа его разрешения. Обладая властью по отношению к подчиненным, руководитель может реализовать любой типов медиаторства (третейский судья, арбитр, посредник, помощник, наблюдатель) (25, с. 136).

Модель «арбитр» оптимальна в ситуациях, когда:

– руководитель имеет дело с быстро обостряющимся конфликтом,

– одна из сторон явно неправа,

– конфликт протекает в экстремальных условиях (аварийная ситуация, боевая обстановка),

– служебные обязанности определяют его действия именно как арбитра (например, в условиях Вооруженных Сил и т.д.),

– нет времени на детальное разбирательство,

– конфликт кратковременный и незначительный.

Руководителю целесообразно использовать роль арбитра при регулировании конфликтов по вертикали, особенно если оппоненты разделены несколькими ступеньками иерархической пирамиды.

Руководитель может выступать в роли посредника при урегулировании конфликтов в ситуациях:

– равенства должностных статусов участников конфликта,

– длительных, неприязненных, сложных взаимоотношений сторон,

– наличия у оппонентов хороших навыков общения и поведения,

– отсутствия четких критериев разрешения проблемы.

Реализация выбранного способа включает раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта (10, с. 146).

С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на собрание коллектива или совещание экспертов, привлечь к посредничеству неформальных лидеров или друзей оппонентов.

Для руководителя выступающего в роле регулятора конфликта очень важна конфликтологическая компетентность. Она включает в себя:

– понимание природы противоречий и конфликтов между людьми,

– формирование у себя и подчиненных конструктивного отношения к конфликтам в организации,

– обладание навыками неконфликтного общения в трудных ситуациях,

– умение оценивать и объяснять возникающие проблемные ситуации,

– наличие навыков управления конфликтными явлениями,

– умение развивать конструктивные начала возникающих конфликтов,

– умение предвидеть возможные последствия конфликтов,

– умение конструктивно регулировать противоречия конфликты,

– наличие навыков устранения негативных последствий конфликтов.

Данная компетентность может возникать при наличии специального образования или большого опыта по разрешению конфликтов (26, с. 265).

В связи с этим следует отметить, что не у кого из руководствующего состава ОАО «Связной НН» нет специального психологического образования, поэтому все решения по управлению конфликтом происходят интуитивно исходя из ситуации и знания конфликтующих сторон.

 Скачать реферат