Конфликты в организации
В тоже время эти качества могут приобретать характер отрицательных, так как любая критика у данного человека носит ярко выраженный эмоциональный характер, что приносит ему репутацию скандалиста.
Проведенный анализ социально-психологического климата коллектива, в котором работают оба сотрудника, можно охарактеризовать как средний, когда члены коллектива с одной стороны, могут взаимодействова
ть между собой, а с другой, нет чувства, что коллектив является одной командой, где развито сотрудничество и взаимопомощь.
Во время конфликта между руководителей и главным специалистом, большинство сотрудников отдела заняли позицию избегания, ухода от конфликта. Это связано с тем, что в данном коллективе высока потребность сотрудников в одобрении своего поведения другими людьми.
В процессе конфликта коллектив условно разделился на две группы – за руководителя и за главного специалиста, однако явной выраженной поддержки коллектива либо словами, либо поступками, не получил ни один из участников конфликта.
Причиной этого является то, что никто из сотрудников не знает, как разрешиться конфликт, и в связи с этим не хочет «выделяться из толпы».
В данном случае наиболее действенным методом разрешения конфликта станет перевод главного специалиста в другой отдел.
В этом случае решаются две задачи.
Во-первых, главный специалист получает должность помощника руководителя в другом отделе, например в отделе информационной службы и секретариата. Данный отдел отвечает за взаимодействия компании с покупателями, в то время как отдел розничных продаж занимался взаимодействие офиса и розницы. Работа в информационной службе повысит статус главного специалиста для высшего руководства компании, так как помимо знаний работы внутри компании, он будет знать деятельность компании во внешней среде. Данный опыт поможет ему претендовать на следующую карьерную ступень в ОАО «Связном НН».
Во-вторых, отсутствие в коллективе неформального лидера, может быть использовано руководителем для укрепления своих позиций и для налаживания отношений с коллективом.
Однако, для предотвращения подобных конфликтных ситуаций в будущем, руководителю необходимо изменить свое поведение.
Следовательно, для дальнейшего полноценного общения со своими подчиненными, руководителю при выдаче производственного задания необходимо учитывать следующие моменты:
– формулировать задание в виде просьбы и пожелания, основываясь на объективной необходимости его выполнения. Данная форма выдачи задания приемлема во взаимодействии с высококлассными специалистами, добросовестно относящимися к своей работе.
– чтобы отрицательная оценка действий подчиненного была эффективной, высказывания руководителя должны содержать четыре основных момента:
1. Фиксация общей положительной оценки сотрудника как работника и человека (например, можно сказать: «Несмотря на то, что я работаю здесь недавно, мне видно, что ты очень исполнительный и надежный работник»).
2. Формулирование критической оценки (предложение может выглядеть следующим образом: «Но сегодня, прочитав твой отчет, я вижу, что ты ошиблась…»);
3. Признание того, что сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку (к примеру, может быть такая фраза: «Все ошибаются. Твои высокие деловые качества для меня вне всяких сомнений»);
4. Выстраивание позитивной перспективы на будущее (можно сказать: «Я уверен, что завтра ты сможете все исправить и впредь таких ошибок не допускать»).
Еще одной действенной мерой для формирования бесконфликтного коллектива для данного отдела может стать тренинг на командообразование.
Анализ существующих на рынке Нижнего Новгорода консалтинговых компаний, предлагающих подобные виды тренингов, позволил выбрать наиболее эффективный. Это тренинг под названием «Эффективная команда» разработанный компанией «TEAM SPIRIT».
Целями тренинга является осознание участниками тренинга, что сплоченность коллектива является важнейшими фактором достижения успеха в работе как компании в целом, так и каждого сотрудника. Создать прочную основу для формирования сплоченной команды сотрудников, объединенных общими ценностями и целями.
Как заявляют разработчики, данный тренинг будет наиболее полезен тем компаниям, коллектив которых
– организован (реорганизован) недавно и необходимо сформировать сильную команду, скрепленную неформальными связями;
– необходимо закрепить роль руководства и ослабить влияние неформальных лидеров в коллективе;
– существует проблема «непонимания» между руководителями и подчиненными;
– необходимо улучшить социально-психологический климат, снять негативный фон в коллективе.
Описание состава и результатов тренинга дано в Приложении 14.
То есть проведение данного тренинга поможет в решение всех проблем стоящих перед руководителем и сотрудниками отдела розничных продаж и тем самым снизить уровень конфликтности и повысить социально-психологический климат в отделе.
3.2 Работа по предупреждению конфликтов на ОАО «Связной НН»
Проведенный анализ управления в ОАО «Связной НН» показал, что урегулирование конфликтов, происходящих в компании, возложено на руководителей отделов. С этой стороны это закономерно.
Руководитель отдела, как представитель коллектива и один из его участников, знает какие отношения существуют между членами коллектива, как осуществляются коммуникативные связи, кто является «неформальным» лидером и так далее. Грамотный руководитель может выявить возможные причины конфликтных ситуаций, а так же ее возможных инициаторов.
В тоже время возложение полной ответственности за разрешения конфликта на руководителей может привести к следующим проблемам.
Например, руководитель слишком поздно получил информацию о конфликте, и его можно разрешить только кардинальными мерами (увольнением). Или руководитель может быть пристрастен в своем отношении к одной из сторон конфликта. Еще одной проблемой для эффективного разрешения конфликта может стать тот факт, что руководитель может просто не обладать достаточно психологической подготовкой и компетенцией к разрешению конфликтов.
В примере, приведенном в пункте 2.4, руководитель отдела маркетинга эффективно справился с конфликтной ситуацией и разрешил ее. Однако нельзя однозначно сказать, что каждый руководитель ОАО «Связного НН» в подобной ситуации поведет себя аналогичным образом. В силу того, что на руководящие должности в ОАО «Связной НН» в основном выдвигаются люди с более низших позиции, руководители отделов зачастую не имеют достаточного опыта в управлении коллективом, а тем более в разрешении конфликтов.
Поэтому эффективной мерой для решения этой проблемы является повышение психологической подготовки вновь назначаемых руководителей. Это могут быть тренинги или семинары, направленные на то, как предотвратить или эффективно разрешить возникший конфликт.
Проведем анализ рынка услуг бизнес-тренинга и видов тренингов, которые могут быть использованы и дадут наибольший результат для ОАО «Связной НН».
Скачать реферат