Конфликты в организации

Рассмотрим на примере поведение руководителя в межличностном конфликте в ОАО «Связной НН».

Одной из причин конфликтов в офисе является не принятие коллектив нового работника. К сожалению, такие ситуации не редки на ОАО «Связной». Причинами этого является то, что большинство коллектива являются давними работниками, работающие в компании с самого начала ее основания. Поэтому появление нового

сотрудника изначально воспринимает настороженно. Работой с новичком занимает руководитель отдела, где будет работать новый сотрудник и руководитель отдела кадров.

Первое, что делает руководитель ещё до появления в отделе «новичка», – рассказывает о нём в общих чертах членам коллектива. Это та информация, которая всегда интересует сотрудников: его возраст и семейное положение, какой его послужной список, какая должность предложена, какой раздел работы ему будет поручен, как может пригодиться коллективу его опыт работы.

На первое время руководитель старается поручить опеку «новичка» наиболее контактному и доброжелательному члену коллектива. Если новый работник не имеет опыта работы, то руководитель задумывается о наставнике, который поможет «новичку» войти в профессию или освоить порученный участок работы в кратчайшие сроки.

Далее руководитель рассказывает «новичку» о традициях коллектива и принятых в нём нормах общения, кратко охарактеризовывает каждого члена коллектива, делая акцент на положительных качествах, и очень мягко и доброжелательно называет те, которые могут стать препятствием к налаживанию отношений, а также даёт разумные советы, которые помогут найти общий язык с каждым членом коллектива.

Следующее, о чём заботится руководитель, это то, чтобы к приходу нового работника, у него было всё необходимое: рабочее место, компьютер, пишущие принадлежности и т.п. А если бы «новичку» самому пришлось заниматься «добыванием орудий труда» в первый же день работы, у него невольно сложилось бы впечатление, что здесь каждый «сам по себе». Очень неловко почувствует себя «новичок», если он о таких важных подробностях, как формирование медицинской страховки, пропуск в столовую узнает случайно. Мелкие знаки внимания и заботы помогут «новичку» быстрее почувствовать себя «своим», а чувство благодарности побудит его внимательно относиться к другим членам коллектива.

Если результаты труда и поведение нового работника не соответствуют ожиданиям коллектива, руководитель принимает следующие меры.

В случае если речь идёт о неприемлемом поведении, руководитель поручает тактично побеседовать с «новичком» члену коллектива, с которым у того сложились наиболее дружеские отношения. Что касается производственных промахов, то они обсуждаются непосредственно с руководителем (39, с. 2).

Как правило, производственный и эмоциональный аспекты жизни коллектива оказываются тесно связанными, и решать проблемную ситуацию приходится руководителю.

В отделе маркетинга ОАО «Связной НН» появился молодой сотрудник – молодая девушка, выпускница ВУЗа. Стесняясь обратиться за помощью к другим, более опытным сотрудникам, она сделала ряд ошибок, которые вызывают общее недовольство. «Старшие» ждут, когда она попросит помощи и считают её поведение неуважительным и заносчивым. В свою очередь, девушка считает, что сама должна во всём разобраться, чтобы не отрывать других сотрудников от более важных дел. Ни о каком высокомерии и самонадеянности она даже не помышляет. На лицо явно скрытый конфликт.

Чтобы ситуация более не накалялась, что, вне сомнения, в первую очередь отразилось бы на работе службы маркетинга, руководитель отдела маркетинга и руководитель отдела кадров решили провести открытую беседу со всеми участниками конфликта

Структура беседы стоилась следующим образом: сначала – беспристрастная описательная характеристика произошедшего со всеми сторонами конфликта, затем – предложение изложить свою версию события.

Следующий шаг заключался в изложении мнения руководителя о данном событии (но не об участниках!) и его предложении и пожелании к участникам конфликта.

Для того, чтобы предупредить обострение конфликта, руководитель отдела кадров провёл с работниками службы маркетинга деловую игру. Участников разделили на 2 группы: 1 – кто поддерживает новую сотрудницу; 2 – кто является её ярым противником. Причём и в первой, и во второй группе было равное количество человек. Поскольку это игра, то руководитель отдела кадров объяснила сотрудникам, что они могут принять роль «за» или «против», независимо от подлинного отношения к ней. Главное – провести своего рода «мозговой штурм»: использовать коллективную волю и разум и найти рациональный выход из проблемы. Рядом с руководителем отдела кадров находилось место новой сотрудницы.

В самом начале первая группа «против» озвучила все недовольства, сложившиеся в коллективе относительно работы новой сотрудницы. Всё записывалось на доске. Затем вторая группа «за» пыталась найти объяснения подобного поведения, в том числе нашла и те положительные моменты, которые были проявлены новой сотрудницей в период работы. Это также фиксировалось на доске. После этого слово представилось самой сотруднице, которая высказала своё мнение по существу проблемы. В заключении руководитель отдела кадров на основании данных дискуссии, записанных на доске, попросила участников продумать все возможные варианты рационального выхода из сложившейся ситуации. Руководитель отдела кадров призывала не принимать радикальные меры – уволить сотрудницу или перевести её в другой отдел, а попытаться собственными силами урегулировать этот конфликт. В ходе обсуждения было принято решение взять над сотрудницей шефство на тот период, пока она полностью не войдёт в курс дела.

Такая позиция, безусловно, сплотила коллектив, каждый сотрудник почувствовал свою значимость и причастность к общему делу.

В данном примере налицо активное участие руководителей в разрешении конфликта к роли посредников. Это, несомненно, положительный факт, так как сам конфликт вряд ли бы разрешился бы без третьих сторон.

3. Рекомендации по повышению эффективности управления конфликтами в ОАО «Связной НН»

3.1 Рекомендации по разрешению межличностного конфликта в ОАО «Связной НН»

На основе произведенного анализа межличностного конфликта, можно дать общую характеристику конфликтующим сторонам с целью коррекции их поведения в конфликте.

У нового руководителя в отделе существуют такие качества, как умение находить общий язык с незнакомым людьми, комфортно чувствовать себе в незнакомой ситуации. Данный человек умеет отстаивать свои интересы и принципы, очень неохотно меняет их.

В тоже время данный человек не может объективно воспринимать критику в свой адрес, любое противоречие вызывает ответную, чаще негативную, реакцию с его стороны. Это совершенно не допустимо для руководителя.

Главный специалист представляет собой человека, круг интересов которого ограничен кругом своих друзей. Он не так охотно, как руководитель идет на контакт с новыми людьми. Однако данного человека выделяет стойкая жизненная позиция, уверенность в своих действиях, наличие собственного мнения, которое он не стесняется высказывать даже вышестоящим начальникам. Наличие этих качеств, а также высокая профессиональная компетенция позволили ему стать неформальным лидером в своем отделе.

 Скачать реферат