Делегирование полномочий - централизация и децентрализация власти
Из этого очевидного обстоятельства вытекает следующий принцип: ответственность за те или иные действия не может превышать предполагавшуюся объемом делегированных полномочий, но и не должна быть меньше ее.
Данное соответствие не носит математического характера, оно скорее пространственно-временного порядка, поскольку и полномочия, и ответственность касаются выполнения одной и той же задачи.
Зачастую управляющие спрашивают с подчиненных за работу, для осуществления которой те не имеют необходимых полномочий, что, конечно, в корне неправильно. Бывает и так, что подчиненному делегируются достаточные для тех или иных действий полномочия, но контроль за их правильным использованием отсутствует. Однако в данном случае имеет место лишь неэффективное руководство, что не имеет никакого отношения к принципу соответствия полномочий и ответственности.
1.4 Препятствия на пути осуществления метода делегирования полномочий. Рекомендации по их устранению
Распределение заданий между начальником и подчиненным – это особая форма взаимодействия, которая обозначается понятием делегирование полномочий. От того, насколько руководитель владеет этим искусством, зависит эффективность работ подчиненных, самого руководителя, да и производства в целом.
Применение метода делегирования полномочий предполагает создание определенных организационных предпосылок, которые и обеспечивают в совокупности его эффект в реализации управленческих решений.
|
Можно делегировать полномочия, когда |
Нельзя делегировать полномочия, когда |
|
1, Проблема, требующая разрешения, понятна работнику. («Мне ясно, что делать.») |
1. Непонятно, какую проблему надо разрешить. («Я не совсем представляю, что делать.») |
|
2. Задание соответствует квалификации работника и уровню его компетентности. («Это задание – как раз то, что я и ожидал.») |
2. Задание не соответствует квалификации работника и уровню его компетентности. («Я не очень-то знаю, как делать, но могу и взяться.») |
|
3. Работник точно знает, чего от него ждет руководитель. |
3. Работник не совсем представляет, что руководитель ждет от его работы. |
|
4. Границы полномочий работника четко зафиксированы. |
4. Границы полномочий работника размыты. |
|
5. Определяется персональная ответственность работника за конкретные конечные результаты. |
5. Ответственность определяется как само собой разумеющееся и детально не оговаривается. |
|
6. Работник точно знает, как будут оценены конечные результаты его работы, если он выполнит ее отлично, хорошо или удовлетворительно. |
6. Работнику не сообщается, как будут оцениваться конечные результаты его работы, если он постарается выполнить ее отлично, хорошо или удовлетворительно. |
|
7. Руководитель предлагает задания только тем, кто готов откликнуться на них. |
7. Руководитель навязывает задания тем, кто не хочет на них откликаться. |
|
8. Задания передаются целиком, чтобы работник мог видеть весь «фронт работ». |
8. Задания передаются частями, из-за чего теряется «фронт работ». |
|
9. Задания распределяются равномерно по контрольным срокам. |
9. Задания выдаются неравномерными дозами, в «рваном ритме», с нарушением контрольных сроков. |
|
10. Задание передается только одному сотруднику или менеджеру. |
10. Одно и то же задание передается нескольким сотрудникам одновременно (для надежности). |
|
11. Работнику открывается доступ к необходимой ему информации. |
11. Работнику не обеспечивается доступа к необходимой ему информации. |
|
12. Руководитель гарантирует необходимые виды поддержки и помощи по запросу работника. |
12. Руководитель не сдерживает своих обещаний о поддержке и помощи по запросу работника. |
|
13. Руководитель не вмешивается в работу сотрудника, предпочитая учить его на собственных ошибках, но таких, которые можно быстро исправить. |
13. Руководитель часто вмешивается в работу сотрудника, дергая его по пустякам, предупреждая о возможных ошибках. |
|
14. Работник представляет в вышестоящих инстанциях конечные результаты своей работы либо сам, либо вместе с руководителем. |
14. Конечные результаты работы сотрудника используются его руководителем либо анонимно, либо в личных целях. |
Очевидно, что реализация этого принципа может сталкиваться с большими трудностями. Прежде всего, в условиях единоличной ответственности руководителю нелегко решиться на передачу некоторых своих обязанностей, ведь, спросят, в конечном счете, именно с него.
На практике метод делегирования полномочий зачастую наталкивается на определенные организационно-психологические барьеры. Важно прояснить, почему одни руководители соглашаются делегировать полномочия на деле, а другие только на словах. Это объясняется, прежде всего, личностными особенностями человека. Поэтому важно показать, что если руководитель решиться применить на деле метод делегирования полномочий, то эти барьеры могут обернуться преимуществами.
Однако не только руководители с опаской относятся к методу делегирования полномочий, подчиненные зачастую тоже решают уклониться от дополнительных заданий и ответственности.
|
Организационно-психологические барьеры |
Организационно-психологические преимущества |
|
1. Опасение, что на стадии контроля будет много переделок. («Слишком большие нагрузки. И так времени не хватает.») |
1. Стадия контроля станет ответственнее. |
|
2. Нежелание делиться с работниками властью. («Я пока чувствую в себе силы».) |
2. Приобретение хороших помощников. |
|
3. Боязнь, что многие события уйдут из-под личного контроля. («Я должен быть постоянно в курсе дела».) |
3. Появляется время для переключения на другие дела. |
|
4. Боязнь наделить работников большими полномочиями. («Самостоятельность должна быть на поводке…») |
4. Возникает возможность проверить децентрализованную систему управления. |
|
5. Опасение, что работники подведут. («Доверил, а потом переживай всю неделю!») |
5. Становится нормой, что работники начинают делать работу лучше, чем если бы руководитель делал ее сам. |
|
6. Боязнь поколебать свой должностной статус. («Я-то тогда зачем?») |
6. Укрепляется должностной статус руководителя на основе разработки и постановки новых стратегических задач. |
|
7. Ревность к успехам сотрудников. («А вдруг сделают лучше меня?») |
7. Появляется возможность управления по достижениям работников. |
|
8. Ощущение собственной незаменимости. («Я всем всегда нужен. Все рвут меня на части.») |
8. Возникает ощущение управляемости положением дел. |
|
9. Привычка лично решать все вопросы в небольшой фирме. («За все отвечаю я сам!») |
9. Происходит очищение от текущей рутинной работы. |
|
10. Ссылка на свою компетентность. («Мне проще и быстрее сделать эту работу самому.») |
10. Пересматривается отношение к собственной загрузке работой: лучше часть ее передать, если есть возможность. |
Скачать реферат