Делегирование полномочий - централизация и децентрализация власти

Рассмотрим основные причины, по которым подчиненные не желают принимать на себя делегируемые полномочия.

* Удобнее спросить начальство, что делать, чем самому решать проблему.

* Боязнь критики за совершенные ошибки.

src="images/referats/23639/image013.png" alt="*"> Отсутствие информации и ресурсов, необходимых для успешного выполнения задания.

* Перегруженность работой.

* Отсутствие уверенности в себе. Отсутствие стимулов для дополнительной ответственности.

Руководителю необходимо обратить внимание на реакцию сотрудников, проанализировать каждую из причин и сделать соответствующие выводы. В помощь руководителю дадим психологические рекомендации, позволяющие квалифицированно делегировать полномочия в данной ситуации.

Приемы уклонения сотрудников от поручения руководителя

Способы действия руководителя в данной ситуации

1. Стремятся обосновать, что задание является очень трудным и в указанные сроки его выполнить невозможно.

1. Заменить сотрудника «А» сотрудником «Б», который уже согласился выполнить задание аналогичной или еще более высокой трудности.

2. Затягивают выполнение дела, с тем, чтобы переложить его на своих коллег.

2. Прежде всего такую ситуацию необходимо обсудить со всеми сотрудниками подразделения как можно раньше. Далее предупредить, что срыв своевременного выполнения задания приведет к лишению премии, поощрений и т.д.

3. Провоцируют руководителя на мелкие конфликтные ситуации, а затем обвиняют его в том, что он к ним придирчив, дает слишком трудные задания.

3. Не вступать в мелкие ссоры, задание такому сотруднику давать публично, убеждая его при всех, что оно не труднее, чем те, которые получают другие.

4. Стремятся доказать, что данный вопрос не входит в их компетенцию.

4. Стремиться давать поручения в соответствии с должностными обязанностями.

5. Ссылаются на перегрузку, особенно на большое число общественных поручений.

5. Сказать, что выполнение общественных поручений сотрудник должен обсудить с руководителями тех общественных организаций, которые ему эти поручения давали.

6. Ссылаются на плохое самочувствие и болезнь.

6. Предложить сотруднику взять больничный лист.

В итоге, для повышения эффективности делегирования полномочий выделим 20 правил успешного делегирования:

1. Делегируйте заблаговременно! Решения о том, что и кому вы хотите или должны поручить, принимайте сразу после составления рабочего плана.

2. Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников.

3. Делегируйте также с учетом необходимости мотивации и стимулирования своих сотрудников.

4. Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.

5. Объясните сотруднику, о чем идет речь – об отдельном случае или о длительном делегировании.

6. Однородные задачи делегируйте по возможности одному и тому же определенному сотруднику.

7. Удостоверяйтесь в том, может и хочет ли соответствующий сотрудник взяться за задачу.

8. Остерегайтесь того, чтобы поручать одну и ту же работу для надежности двум сотрудникам, не знающим об этом.

9. Передавайте сотруднику вместе с рабочей задачей полномочия и компетенцию, необходимые для ее выполнения.

10. Давайте сотруднику как можно более полные и точные инструкции и информацию о его задаче и удостоверьтесь в том, что делегированное поручение понято правильно (сотрудник может сделать лишь то, о чем вы ему скажете, а не то, что вы себе представляли при изложении задания).

11. Объясняйте смысл и цель задачи (мотивация и целеустановка).

12. Крупные и важные задачи поручайте приказным путем, если необходимо – в письменной форме.

13. О новых и сложных задачах давайте наставления по пятиступенчатому методу:

1. Подготовить сотрудника;

2. Объяснить задачу;

3. Показать, как делать работу;

4. Доверить сотруднику дальнейшее исполнение под наблюдением и корректировать его;

5. Передать сотруднику работу целиком и осуществлять только контроль за исполнением.

2. Анализ состояния менеджмента в ООО «LiDiA»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «LiDiA»

Рекламное агентство «LiDiA» начало свою деятельность в 2001 г. Организационно-правовой формой предприятия является ООО – общество с ограниченной ответственностью. В настоящий момент оно располагает административным зданием, где расположен главный офис и творческие мастерские, двумя производственными цехами: цех наружной рекламы и цех типографии, небольшим подсобным помещением.

Всего на предприятии занято 73 человека. Средний возраст персонала – 34 года, процентное соотношение по уровню образования: высшее – средне-специальное – среднее = 57% – 34% – 9%.

Основной вид деятельности – разработка рекламных проектов, которые включают в себя:

*разработку логотипа предприятия;

*разработку рекламных листовок, буклетов, брошюр;

*оформление рекламных объявлений в средствах массовой информации: телевидение, радио, печатные издания;

*монтаж рекламных роликов;

*все виды наружной рекламы – начиная с вывесок и заканчивая широкоформатными баннерами;

*организации презентаций, выставок, праздников, их художественное оформление.

В настоящее время идет работа по проектированию цеха сувенирной продукции, что значительно расширит сферу предлагаемых услуг. За время своей деятельности агентство зарекомендовало себя как надежного партнера, никаких серьезных конфликтов с клиентами не было, поэтому оно всегда востребовано, значительных перебоев с заказами не случалось. Соотношение «цена – качество» удовлетворяет заказчиков.

Страница:  1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14 


Другие рефераты на тему «Менеджмент и трудовые отношения»:

Поиск рефератов

Последние рефераты раздела

Copyright © 2010-2024 - www.refsru.com - рефераты, курсовые и дипломные работы