Основные направления устойчивого развития предприятия в современных условиях (на примере ИП ЭПАМ Системз)

По результатам расчетов можно сделать выводы, доля собственного капитала имеет тенденцию к увеличению, за отчетный год она увеличилась на 4% по сравнению с 2007 и на 6% по сравнению с 2006 годами, так как темпы прироста собственного капитала выше прироста заемного следовательно коэффициент заемного капитала снизился соответственно на 4 и 6%.

Коэффициент соотношения заемного и собственного

капитала – показывает долю финансовых обязательств предприятия в величине его собственного капитала. Этот коэффициент показывает размер заемных средств на 1 рубль собственных средств, т.е. какая часть имущества предприятия финансируется кредиторами.

Коэффициент, равный 0,87, 0,77 и 0,68 означает, что на каждые 100 рублей собственного капитала приходится 87, 77 и 68 рублей заемного капитала. На предприятие произошло снижение этого показателя, что свидетельствует об снижения зависимости данной организации от заемного капитала.

В результате анализа можно сделать вывод, что за отчетный год произошло улучшение финансового состояние предприятия.

3. Предложения по повышению эффективности деятельности EPAM Systems

3.1 Организационно-управленческие предложения

Можно выделить следующие основные проблемы в области управления персоналом на предприятии EPAM Systems:

- управленческая стратегия не отвечает современным целям развития предприятий, менеджеры не могут в полной мере использовать потенциал подчиненных;

- понимание роли и места управления персоналом в системе хозяйствования не соответствует действительному объему и характеру поставленных задач. Отсутствие преемственности в работе по управлению персоналом (некоторые существующие формы устарели, новые, адекватные времени и ситуации еще не найдены).

- не отработана технология изучения и внедрения в практику научных разработок в области управления персоналом.

Для их устранения необходимо принимать следующие меры:

а) Придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на привлечение работников средней и высокой квалификации.

б) Во избежание ошибок руководству следует параллельно с планированием общих тенденций развития предприятия прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности. Резерв времени позволит более тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного, который сможет принести максимальную пользу.

в) Применять современное и более эффективное материальное стимулирование труда, которое обеспечивает более высокую производительность работников.

г) Необходимо применять аттестацию работников – комплексную оценку сильных и слабых сторон персонала, его соответствия требованиям должности. Это бы позволило руководству сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника;

д) Основой изменения технологии управления персоналом является изменение организационной структуры управления в связи с современными тенденциями развития и потребностями рыночной экономики.

С изменением прежних условий, постановкой новых целей вызревает необходимость трансформации организационной культуры. Через сформированную новую (с маркетинговой составляющей) организационную культуру трансформируется сознание и качество работы специалистов различных направлений. Трансформация организационной культуры в соответствии с маркетинговой стратегией управления требует глубоких знаний и гибкости. Необходимо учитывать, во-первых, направленность воздействия культуры, ее сдерживающую либо мобилизующую силу при реализации поставленной цели. Например, в организациях с бюрократической культурой часто оказывается сопротивление любой попытке менеджеров нарушить устоявшийся порядок. Во-вторых, глубину и силу воздействия. Итак, в рамках рыночной трансформации экономики в подходах к управлению персоналом требуется достижение глубинной трансформации менталитета субъекта и объекта управления.

Ключевая роль в обновлении организационной культуры и ее использовании в процессе управления персоналом отводится непосредственно руководителям. Но они, прежде всего, сами должны соответствовать изменившимся условиям, улавливать связи между целями предприятия и целями работника, их зависимости друг от друга и от соответствующей прибыли.

В силу ряда обстоятельств организационная структура управления может и должна рассматриваться как отражение отношения организации к своему персоналу. Именно структура организации определяет степень включенности людей в дела предприятия, типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд, особенности построения сетей коммуникации.

Оценить эффективность совершенствования организационной структуры управления предприятием можно лишь на основе итоговых, результативных финансовых показателей деятельности организации, что является объективным фактором для коммерческой организации. Если предприятие является коммерческой структурой и целью его деятельности является получение прибыли, то одним из факторов увеличения прибыльности предприятия является расширение его деятельности.

Итак, определимся, что должно являться основными направлениями деятельности EPAM Systems: обеспечение прибыльности работы предприятия; снижение издержек продукции.

Для того, чтобы определить направления совершенствования структуры управления EPAM Systems необходимо в первую очередь построить «дерево» целей предприятия. Данный шаг поможет выбрать путь, по которому необходимо двигаться с целью совершенствования организационной структуры.

Рисунок 3.1 - «Дерево» целей организации

Итак, основными целями деятельности EPAM Systems являются:

- получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов членов трудового коллектива и интересов собственника имущества;

- инновационный путь развития предприятия, что является основой стратегии развития экономики страны до 2010 года.

Для выполнения указанных целей предприятие должно обеспечивать выполнение следующих задач:

- усовершенствовать организационную структуру управления предприятием,

- определить резервы снижения себестоимости товарной продукции.

Политику руководства предприятия в области повышение эффективности и потенциала деятельности организации можно назвать технической, что основано на производственной стратегии предприятия.

Далее, исходя из целей предприятия и выполняемых задач, проведём SWOT-анализ EPAM Systems.

SWOT-анализ — это анализ сильных и слабых сторон, а также возможностей и рисков, с которыми сталкивается организация или продукт.

Сильные и слабые стороны относятся к внутренним факторам, на некоторые из них можно повлиять или изменить их. Возможности и риски — это внешние факторы, которые часто изменить невозможно.

Выполнив SWOT-анализ, можно подумать, как воспользоваться выявленными сильными сторонами или уменьшить влияние слабых сторон организации.

 Скачать реферат