Современные методы мотивации работников фирмы к эффективной трудовой деятельности

3.2 Совершенствование социально–психологических методов

в управлении

В качестве социально–психологических методов мотивации персонала можно выделить:

1) совершенствование психологического климата в коллективе;

2) управление конфликтами.

Вклад в создание благоприятного климата – это оптимизация работы внутри компании. Каждый сотрудник должен знать, что, в какие

сроки и для чего он делает. Необходим процесс постоянной оптимизации структуры, оптимизации функциональных обязанностей под влиянием рыночной ситуации. Ситуация безответственности и непонимания сферы своей деятельности, ее границ провоцирует внутреннюю напряженность в компании. Правильно прописанные, четкие должностные обязанности, Положения о дирекциях и подразделениях, электронный документооборот могут частично снять данную проблему.

Устойчивый психологический климат в коллективе характеризуется стабильностью и удовольствием, с которым люди ходят на работу.

Комфортный психологический климат – это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи [24, с. 62].

Благоприятный психологический климат не создается в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать.

Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт – это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

Если же компромисс не найден, и стороны остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму. Ее следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.

Очень важное условие успешности стратегии стимулирования служит доверительность в отношениях между работниками и руководством: своевременное и точное информирование о производственно–экономической ситуации на предприятии, изменениях в соответствующих секторах рынка, намечаемых действиях и успешности их реализации.

Причинами возникновения каждого конфликта, в конечном счете, является развитие самой организации, на что должна оперативно реагировать система управления. Нарушение принципов управления – основной и непосредственный фактор конфликта. Среди основных причин возникновения конфликтов можно отметить:

1) Неопределенность управления и принятой технологии. Это серьезный повод для возникновения конфликта. Когда в течение одного дня, недели какие–то управленческие решения сначала принимаются, а потом отменяются, реакция персонала достаточно негативна.

2) Многоначалие. Когда полномочия руководителей пересекаются, они издают противоречащие друг другу распоряжения, каждый требует отчета, усложняя непосредственную работу сотрудников.

3) Число подчиненных превышает максимальное. В этом случае теряется индивидуальное общение и непосредственный контроль. Как следствие – снижаются дисциплина и ответственность.

4) Присутствие «профессиональных» возмутителей спокойствия – такой категории работников, которые всегда и везде будут искать причины для недовольства, обсуждать это с другими, насаждать атмосферу раздражения и дискомфорта. Это так называемые спровоцированные конфликты.

Все конфликты вне зависимости от причин их возникновения и типов имеют общие стадии развития.

Предконфликтная стадия – возникновение противоречия интересов, потребностей тех, которые человек получает, и тех, которые он ожидал получить. Как следствие, возникает напряженность – эмоциональная возбудимость, ослабляется самоконтроль, реальность воспринимается в искаженном виде.

Конфликтная стадия – начинается с инцидента или повода для реакции конфликтующих сторон. Затем происходит осознание противника, и формулируются противоречия. Участники конфликта вступают в борьбу, продумывая ее конечную цель. Таким образом, они переходят к открытым действиям для достижения своих целей. Дальнейшее развитие этих действий напрямую связано с позицией руководства, их вмешательством в конфликт. Эта стадия является переломной, так как позволяет участникам конфликта реально взглянуть на сложившуюся ситуацию, оценить свои шансы и шансы противника на успех. На этом этапе происходит перелом, определяющий дальнейшее развитие конфликта.

Далее возможны следующие варианты: обострение борьбы, ослабление борьбы, поиск разрешения конфликта. Выбрав третий путь – поиск разрешения конфликта, стороны начинают вести диалог, в переговорах участвует третье лицо. На этом важная задача руководства – изменить не только настрои участников конфликта, но и объективные причины его возникновения. Если администрация ограничится только внешними решениями, не затронув реальных причин, в дальнейшем этот конфликт возобновится в более острой форме. Если же руководству это удалось, то конфликтующие стороны становятся партнерами. Говоря об устранении причин, порождающих конфликт, мы подошли к понятию «управление конфликтом», то есть организации как самого процесса, так и конфликтующих сторон.

Каждый руководитель подбирает свой стиль управления конфликтом, исходя из своего опыта и знаний. Наиболее употребляемыми на практике являются способы межличностного управления конфликтами.

Подавление конфликта принуждением, применением власти. При таком способе разрешения конфликта учитываются интересы только одной стороны, не анализируются интересы других участников. Применение такой тактики возможно при объективно высоком уровне доверия и уважения руководителя. Объективное решение проблемы, породившей конфликт, – это путь диалога, выяснение интересов всех сторон, обмен мнениями, анализ возможных вариантов. Очень результативный путь. «Заигрывание» конфликта – замалчивание и уход от участия в нем, в конечном итоге не решает самой причины конфликта, не способствует нормализации отношений. Наименее результативный путь.

Сознательный отказ от участия в конфликте – из желания все происходящее сохранить втайне, процесс происходит на основе понимания и успокоения каждой из сторон, но не принимается никаких решительных действий. Поиск компромисса – наиболее эффективный путь разрешения любого конфликта. Возможен на поздних стадиях развития конфликта, когда становятся очевидны причины и основания его возникновения, интересы обеих сторон.

Руководителю необходимо помнить о том, что применение силовых форм разрешения конфликта может привести к скрытой форме – саботажу, ведущему либо к «невидению» слабых мест в работе, либо к созданию условий, ведущих к снижению качества и производительности. Признавая неизбежность самого факта конфликтов, необходимо подчеркнуть важность работы по профилактике и предупреждению их возникновения. Главная роль при решении этих вопросов возлагается на руководство торгово-выставочным залом и менеджера по персоналу. Первый несет персональную ответственность за обеспечение всех сотрудников необходимой информацией, материалами и инструментами, продумывает структуру горизонтальной и вертикальной власти в торгово-выставочным зале. Второй внимательно следит за развитием отношений в подразделениях, выявляя предконфликтные ситуации, зачинщиков конфликтов, проводит индивидуальную работу с ними.

 Скачать реферат