Организация и совершенствование стимулирования труда в учреждении

При премировании сотрудников малого выставочного зала от результатов выполнения плана по реализации с учетом компетенций система стимулирования получается не только индивидуальной, но и командной. Проведем анализ эффективности стимулирующей системы для работников малого выставочного зала с точки зрения возможностей ее дальнейшего функционирования. Для этого рассмотрим несколько ситуаций:

1) работник, выйдя на определенный уровень продаж, а соответственно и заработной платы, который его вполне устраивает, не считает необходимым прилагать усилия по увеличению объемов реализации;

2) увеличение продаж в регионе невозможно, так как доля рынка продукции предприятия в данном регионе — максимально возможная;

3) увеличение продаж в регионе невозможно из-за экономического состояния региона, хотя доля рынка продукции предприятия крайне мала;

4) увеличение продаж незначительно, хотя экономическое состояние региона позволяет увеличить долю рынка продукции предприятия.

Первая ситуация возможна в силу целого ряда соображений, однако, в любом случае, увеличение объемов продаж возможно хотя бы на какое-то время, в течение которого работник будет наращивать продажи с целью достижения устраивающего его уровня заработной платы, а затем поддерживать достигнутый уровень продаж.

Второй ситуацией учреждение может управлять, постоянно проводя маркетинговые исследования, обновляя и расширяя ассортимент товаров и услуг, проникая на новые рынки сбыта и т.д., предварительно разработав стратегический план развития. Отсюда уже вытекают конкретные задачи в области планирования маркетинга, сбыта, производственной программы, методов ценообразования. Для поддержания относительно постоянного уровня выпуска продукции необходимо вводить новые изделия по мере снятия с производства старых. Разработанная система стимулирования персонала за увеличение продаж как раз и может сыграть соответствующую роль на этапе вывода новых изделий на рынок и на этапе роста объемов их продаж. На практике сохранять постоянный уровень производительности предприятия очень трудно. Это связано с тем, что: во-первых, для внедрения новых изделий крайне редко используют ту же технологию, что и для производства старых; во-вторых, организация не всегда имеет новый товар, готовый для внедрения именно в тот момент, когда старый находится на стадии упадка; в-третьих, прогнозирование скорости роста и падения спроса является самой сложной областью планирования новых разработок. Можно активно манипулировать падением спроса, если новый продукт вводить на рынок с помощью сконцентрированной внедренческой деятельности. Для этого необходимо постоянно и одновременно решать две задачи:1) планировать жизненный цикл изделия;2) разрабатывать новые изделия.

Анализируя вторую возможную ситуацию, связанную с введением рассматриваемого варианта системы стимулирования продаж, необходимо также учитывать, что доля рынка продукции организации в регионе может изменяться и в зависимости от активности конкурентов, их ценовой политики, качества продукции и других факторов. В третьей ситуации учреждению, безусловно, трудно повлиять на экономическое состояние региона в целом, но найти способы увеличения своей доли на рынке можно, особенно в свете мероприятий по решению проблем второй ситуации, а также через целевые программы развития региона. Четвертая ситуация является в настоящее время наиболее типичной. Увеличение доли рынка продукции учреждения будет зависеть в этой ситуации в первую очередь от желания руководства учреждения решить данную проблему и, в частности, реализовывать те меры, которые рассмотрены выше во второй ситуации.

Осуществление перечисленных при рассмотрении всех четырех возможных ситуаций мер, направленных на увеличение объемов продаж, потребует определенного времени и средств, – в противном случае эффективность новой системы стимулирования персонала за увеличение объемов реализации может оказаться под вопросом.

Таким образом, предлагаемая процедура разработки действенной системы стимулирования персонала за увеличение объемов реализации продукции и анализ возможностей эффективного ее функционирования показали, что даже при достаточно ответственном и квалифицированном подходе к разработке системы со стороны специалистов и желании работников соответствующего наращивать объемы продаж эффективность функционирования этой системы на практике во многом, если не в основном, будет зависеть от высшего руководства учреждения, от применяемых им методов управления, от его воли и умения сделать учреждение конкурентоспособным в условиях достаточно тяжелой экономической ситуации.

Экономически эффективной можно считать систему премирования, которая формирует уровень оплаты труда в соответствии со степенью выполнения показателей и условий премирования и обеспечивает по тому кругу работников, на которых она распространяется, достижение эффекта, по своей величине большего, чем соответствующая ему премиальная часть заработной платы, или равного этой части. При оценке эффективности системы премирования прежде всего надо дать ей качественную оценку. Для этого выявляется:

1. Соответствие установленных показателей премирования задачам организации или его подразделений и возможность изменения уровней выполнения этих показателей в результате трудовых усилий работников. Наиболее важной задачей подразделения - малого выставочного зала является увеличение выручки от продажи изделий декоративно-прикладного искусства, а в показателях премирования его работников учтены те качества работников, которые способствуют более плодотворной работе с посетителями и увеличению объема продаж.

2. Правильность выбора исходной базы поощрения, определяющей норму выполнения показателей премирования. Если система премирования за выполнение или перевыполнение какого-либо показателя действует длительное время, то целесообразно установленную исходную базу сравнить со средним фактически достигнутым уровнем в период оценки эффективности, а также со средним и среднерегрессивным уровнем выполнения показателя в какой – либо достаточно длительный предшествующий период, принимаемый в качестве базового. Премирование производится в зависимости от коэффициента вклада в работу. Источником выплаты премии является доход, полученный от реализации изделий. План по реализации изделий необходимо пересматривать с учетом инфляции.

3. Заданность воздействия на материальную заинтересованность работников в нужном направлении. При решении этого вопроса необходимо учитывать целевое назначение системы. Если ее задачей является поддержание выполнения показателя на определенном, ранее достигнутом уровне, то при оценке эффективности нужно сопоставить средний фактически достигнутый уровень выполнения показателя с исходным. В случае их равенства или некоторого превышения исходного уровня система премирования, очевидно, положительно воздействует на материальную заинтересованность.

4. Обоснованность установления размеров поощрения. Эффективная система премирования предполагает соответствие размера поощрения величине трудового вклада работника. Компетенции позволяют определить индивидуально размер премии для сотрудника.

 Скачать реферат