Концепция всеобщего управления качеством - японская школа менеджмента

Эти три концепции вынашивались «Toyota» в течение ряда лет. Представляется, что сегодня эти концепции поддерживаются во всем мире. g их основе лежат следующие соображения: принятие 80 внимание точек зрения потребителей при выполнении работ; убежденность в том, что работники «Toyota» способны преодолевать организационные барьеры, а также усиливать и расширять бригадную работу.

Кроме того, их

движение в направлении постоянного улучшения и творчество, рождаемое чувством солидарности, возрастают, в результате чего повышается общая жизнестойкость работников и организации в целом, что позволяет корпорации более гибко отслеживать изменения окружающей среды. Именно в этом скрыт секрет успешного продвижения работ по ТQМ.

Фокус на потребителя означает всегда хорошее исполнение работы с точки зрения потребителя. Соответственно, с этой точки зрения анализируется исполнение работ, а также анализируется вся выходная продукция, поставляемая потребителям. В 80-е годы Японии было достаточно производить качественные продукты по разумным ценам и поставлять их потребителям на своевременной основе. Другими словами, это было время, когда все производимое продавалось.

С началом 90-х годов, однако, рынок разрастался, а потребности клиентов становились все более разнообразными. Предприятия не смогли бы выжить, если бы они не отвечали потребностям клиентов. «Toyota» разработала развитие организации, в котором она нуждалась, позволяющее ускорить принятие решений и снизить время разработки посредством одновременного проектирования. Больше того, чтобы отвечать нуждам потребителей, «Toyota» выстраивает систему, обеспечивающую доведение информации о нуждах потребителей повсюду в процессах разработки, производства, логистики и продаж посредством использования последних информационных технологий.

Непрерывный Кайзен, или, как он называется по-английски, улучшение, есть одно из преимуществ японских предприятий, В частности предприятий-изготовителей. Большинство из них продвигали работы по улучшениям, исходя из понимания, что никакой продукт, процесс или система не могут быть все время совершенными («Все, что может портиться, портится»). «Toyota» в свою очередь с самого начала была убеждена, что работа в направлении непрерывного улучшения ведет к инновациям. То есть следует сказать: «Если ничего не улучшать, то никаких новшеств и не будет». Именно эта сентенция служила побудительным мотивом для работников постоянно вносить улучшения.

Одним из главных способов использования опыта и знаний всех является стимулирование внесенных ими предложений. В наиболее успешных японских компаниях большая часть всех сотрудников активно занимается работой по усовершенствованию качества, например через системы предложений. Таким образом действует компания «Toyota», которая с начала 50-х годов организовала систему предложений среди своих сотрудников.

Первое время система не работала как следует, на в 70-80-е годы стала очень продуктивной. В течение 1986 г. более 95% всех сотрудников способствовали улучшению производства своими предложениями. Существует много причин такого успеха этой системы. Одна из них - эта та, что каждое предложение получает ответ, как прав течение двух часов. Человек, предложивший какое-либо усовершенствование, не должен ждать и надеяться, что кто-то о нем позаботится. Другая причина - то, что в кампании «Toyota» имеется система награждений лучших предложений медалью, деньгами или приемом в «Клуб хороших идей» («Gоod Idea Сlub»). Однако наиболее важной причиной продуктивности системы является то, что управленческий аппарат относится серьезна к представленным на рассмотрение предложениям. Так, в 1986 г. 96% из более чем 2,75 млн предложений в кампании «Toyota» были применены и получили положительные результаты. Эта отражает не талька та, что все идеи были оригинальны, на и та, что менеджеры принимают их во внимание и стараются выполнять.

Когда улучшения внедряются внутри какой-либо одной организационной единицы компании, они испытывают риск только частной оптимизации. Поэтому «Toyota» стала создавать бригады по проектам, в которых участвовали многие организационные единицы (и не только внутри компании, но также и партнеры по бизнесу), с целью внедрять снижение затрат, системную конфигурацию, разработку продукции, улучшение качества и другие работы. Таким путем можно было избежать частной оптимизации и быстро внедрять улучшения по всей компании, последовательно повышая удовлетворенность потребителей. Такая система пере крестного сотрудничества, начавшаяся еще во времена получения приза Деминга, все еще продолжает расширяться, отражая уровень компетентности «Toyota».

Одна из систем, позволяющих поддерживать усилия по улучшению, - это «Система творческих предложений», в которой участвуют все работники. Почти все из 700 000 необычных предложений, вносимых каждый год, одобряются и вносят большой вклад в повышение качества, снижение стоимости и участие в управлении и осведомленность работников.

В прошлом предложения стимулировались необходимостью улучшения осведомленности работников, позже повернулись к улучшению качества. Это дало увеличение числа предложений в пересчете на одного работника, причем по содержанию эти предложения являются высокоэффективными (Приложение Г).

Тотальное участие означает, что каждый человек исповедует независимость и творчество, позволяющие выполнять заданные роли при одновременном развитии способностей.

Другими словами, участие работников способствует тому, чтобы их собственная автономия и общая оптимизация были совместимыми.

Тотальное участие часто интерпретируется в том смысле, что организация или индивидуумы исполняют свои обязанности, когда они работают над поставленными задачами. Этого, однако, недостаточно.

Только выполняя заданную роль посредством разделения ценности и обмена информацией с другими, невозможно достичь истинного удовлетворения работой. Таким путем можно только случайно достичь улучшения жизнестойкости людей и организации.

В «Toyota» работы в кружках качества ведутся с 1962 г. На ранней стадии делались попытки расширять диапазон рассматриваемых тем путем постановки вопросов, связанных не только с качеством, но и со снижением затрат, с техническим обслуживанием и безопасностью.

Однако в ходе проведения этих работ начали возникать проблемы, связанные в том числе с потерей привлекательности этих работ вследствие того, что все внимание обращалось исключительно на достижение результата. Появлялось ощущение невозможности сделать что-либо, управление работами и отслеживание их исполнения были недостаточными, а кроме того, они начали сводиться к простому формализму.

В связи с такими обстоятельствами в 1990-е годы были разработаны «Новые темы работ для кружков контроля качества», в которых участвовали все работники. Была сделана попытка изменить качество работ, изыскивая пути истинного удовлетворения работой каждого работника, играющего ведущую роль. В результате число людей, выражавших желание продолжать кружки контроля качества, росло с каждым годом. Таким образом, кружки контроля качества опять стали тем инструментом, который приносит истинное удовлетворение работой и способствует персональному росту.

 Скачать реферат