Концепция всеобщего управления качеством - японская школа менеджмента
Первый серийный автомобиль — седан представительского класса Lexus LS 400 с двигателем V8 (объём 4 литра, мощность 260 л.с.) был выпущен в 1989 году.
Под эгидой компании «Toyota» работает три специализированных исследовательских центра. Toyota Central Research and Development занимается исследованием процессов смазки и сгорания топлива, а также технологическим анализом и разработкой новых м
атериалов. Technical Center специализируется на "технологиях будущего", а Head Office Technical Center внедряет новые разработки и конструкции в серийное производство автомобилей.
«Toyota» непрерывно контактирует с иностранными предприятиями. В феврале 1983 года было подписано многолетнее соглашение с «General Motors»: совместно с этим американским гигантом «Toyota» приобрела контрольный пакет акций крупнейшего английского производителя спортивных машин - фирмы Lotus. Кроме того, «Toyota» имеет собственный завод в штате Кентукки, производящий 200 тыс. машин в год. В 1988 году открылся сборочный завод, мощностью 50 тыс. автомобилей в год в Канаде.
Сегодня в группе «Toyota» - 13 головных компаний. Важное место в этой системе занимают формально самостоятельные Hino и Daihatsu, а также тысячи средних и мелких автомобильных фирм. «Toyota» не ограничивает сферу своих интересов производством автомобилей, вкладывая средства в развитие других отраслей машиностроения.
2.2 TQM в корпорации «Toyota»
Компания «Тойота мотор корпорейшн» (далее «Toyota») была основана в 1937 г. под названием «Автомобили Японии». Тогда же «Toyota» взяла себе одним из основных правил поставлять превосходную продукцию, отвечающую потребностям клиентов, вовремя и по разумной цене. Сегодня потребители более 160 стран мира ездят на машинах «Toyota».
Очень важную роль в росте компании за эти годы сыграли всеобъемлющий контроль качества (TQC Total Quality Сопtгоl) и всеобъемлющий менеджмент качеств (TQM - Total Quality Мапаgеmепt).
В 1961 г., вводя ТQC, «Toyota» преследовала две цели. Первая состояла в том, чтобы противостоять либерализации торговли, от которой в 60-е годы Японии приходилось нелегко. Другими словами, предприятия Японии боялись экономического натиска дешевого высококачественного импорта, который мог бы угробить японские предприятия вследствие либерализации торговли. И «Toyota» не была исключением. В те дни «Toyota» экспортировала в США машину «Кроун». Хотя она была очень популярна в Японии, в США вследствие жестких условий езды возникали различные проблемы с качеством. Например, при езде с большими скоростями на длинные расстояния в течение многих часов по скоростным трассам от побережья до побережья. Кроме того, цены ее были выше, чем в США и/или в Европе, что снижало уровень продаж.
Другая цель состояла в том, чтобы учредить внутреннюю систему качества продукции. Резкий рост автомобилизации во второй половине 50-х годов вел к экспансии организации, но без последующей потери сотрудничества с другими организациями. И работники неквалифицированного труда вызывали задержку в попытках улучшения качества. Эти проблемы вдруг возникли с модификациями моделей в 1960 г., и работа по ним застопорилась.
Опираясь на эти две цели, «Toyota» ввела ТQС и продвигала его по следующим направлениям:
- встраивание качества в производственную линию (чтобы минимизировать контроль готового изделия);
- одновременный контроль качества и стоимости (чтобы сделать качественное изделие при низких затратах);
- межфункциональный менеджмент качества и стоимости;
- система менеджмента политики (чтобы развернуть политику высшего руководства по всей компании).
В результате этих действий «Toyota» преуспела в построении спокойной командной работы с организациями, которые помогали достичь улучшений и стабилизировать качество продукции при снижении затрат. Таким образом, модифицированная модель достигла в 1964 г. огромного успеха, и не только в Японии, но и в США и Европе, что придало «Toyota» имидж японского производителя высококлассного автомобиля. Как признание этих достижений, «Toyota» получила в 1965 г. приз Деминга. Система менеджмента компании, основанная на качестве и стоимости, была затем высоко оценена в Японии, что оказало большое влияние на работы предприятий в рамках ТQC в последующие годы. Больше того, эта система менеджмента была широко одобрена предприятиями США и Европы как межфункциональная система менеджмента. В Приложении Б схематично обрисована эта система.
После получения приза Деминга ТQC был распространен на всю группу компаний «Toyota», ее деловых партнеров и дилеров с тем, чтобы вести менеджмент, ориентированный на качество и клиентов. Соответственно, многие компании группы «Toyota» подверглись корпоративному улучшению качества при одновременном повышении их гибкости, что позволило противостоять переменам.
Введение TQC привело к созданию системы обеспечения качества в ее современном виде. Но потребности общества и усиление конкуренции на рынках товаров и услуг вызывали необходимость в дальнейшем повышении качества. Поэтому был сформирован корпоративный комитет по повышению удовлетворенности потребителей во главе с президентом компании.
Вся семья компаний «Toyota» запустила работы в этом направлении в течение трех лет, начиная с 1988 г., под лозунгом: «Чтобы услышать клиентов, идите к ним». О достижении поставленной задачи свидетельствует машина «Лексус», которая заняла высокую позицию в результатах обследования удовлетворенности потребителей, проведенного в США компанией JD Power в 1991 г. Хотя впоследствии упомянутый комитет был распущен, эти работы были очень важны в том отношении, что благодаря им была осознана необходимость ставить клиента на первое место.
Благодаря введению TQC в 1961 г. «Toyota» преодолела серьезные трудности, в том числе либерализацию торговли, нефтяной кризис, падение иены и многое другое. TQC эффективно функционировал по всему процессу производства как инструмент повышения корпоративного качества. И эта практика не ограничивалась только «Toyota». Ряд японских предприятий достигли аналогичных результатов, внедряя их собственный TQC. Другими словами, TQC полностью доказал свою эффективность в улучшении качества. В течение 90-х годов продвигающаяся глобализация вызвала необходимость обратиться к изменению менеджмента в связи с появлением так называемой мегаконкуренции.
«Toyota» начала пересматривать и преобразовывать методы традиционного TQC в новый набор работ, более подходящий для современного менеджмента. В соответствии с этим TQC был в 1995 г. заменен на TQM таким образом, чтобы последний мог быть признан повсеместно в мире. Задача состояла в том, чтобы ввести менеджмент инноваций с целью купировать изменения окружающей обстановки. Работы по TQM были направлены на исправление слабых мест в традиционном TQС, повышение корпоративного качества и введение улучшений и реструктуризации.
TQM определяется как проведение работ, нацеленных на достижение такого качества, которое позволяет гибко реагировать на изменение окружающей среды и может быть обеспечено стимулированием общей жизнеспособности работников и организации в целом. В основе работ по TQM лежат три фундаментальные концепции: фокус на потребителя, понимаемый как привлечение потребителя (customer-in) к определению необходимого уровня качества; непрерывный кайзен, понимаемый как проведение творческих работ по улучшению, и тотальное вовлечение работни ков, понимаемое как достижение автономной и общей оптимизации (Приложение В).
Скачать реферат