Анализ корпоративной культуры
Принципы корпоративной культуры можно определить следующим образом:
1)научность - использование достижений научных дисциплин;
2)системность в восприятии объектов исследования и управления и факторов, влияющих на поведение объектов и элементы их культуры;
3) гуманизм – признание наивысшей ценности личности;
4) представление корпорации как части общества;
5) профессиона
лизм исследователя.[13]
1.2.2 Функции и задачи корпоративной культуры
Стратегия компании может стать по-настоящему эффективной только в том случае, если сотрудники будут знать и разделять цели и задачи компании.[14]
Функции корпоративной культуры:
1) воспроизводство лучших элементов и ценностей культуры;
2) оценочно-нормативная функция;
3) регламентирование и регулирование поведения;
4) познавательная функция (познание и усвоение корпоративной культуры, осуществляемое на стадии адаптации работника);
5) смыслообразующая функция – влияние на мировоззрение работника;
6) коммуникационная функция;
7) функция общественной памяти;
8) рекреативная функция - восстановление духовных сил работника в процессе восприятия элементов культурной деятельности корпорации.[15]
Задачи корпоративной культуры:
1) Создание ценностей;
2) Обучение и развитие персонала;
3) Укрепление командного духа коллектива;
4) Преодоление конфликтов;
5) Определение роли каждого члена команды в жизни коллектива;
6) Налаживание и баланс различных типов коммуникаций;
7) Согласование представления каждого члена управленческой команды о компании и тренинг личной эффективности;
8) Обеспечение положительного внешнего и внутреннего имиджа;
9) Создание правил и норм поведения.[16]
Будучи усвоенной и принятой персоналом, корпоративная культура трансформируется в совесть, долг и ответственность, которые управляют людьми изнутри. Носителем и транслятором корпоративной культуры является в первую очередь высший менеджмент компании. Ведь миссия и цели компании — это, прежде всего, миссия и цели ее владельцев.[17]
1.2.3 Классификация корпоративных культур
По характеру взаимоотношений, по С. Ханди, различают следующие виды корпоративных культур:
1) «Культура власти»
Значительную роль играет лидер, полностью распоряжающийся всеми ресурсами. Организация характеризуется жесткой иерархической структурой, набор и продвижение персонала осуществляются по критериям личной преданности.
2) «Ролевая культура».
Характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность, разделять работу и власть, разрешать конфликты. Основным источником власти являются положение в иерархической структуре.
3) «Культура задачи».
Данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации.
4) «Культура личности»
Организация с данным типом культуры объединяет людей для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. В этой культуре личность находится в центре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели. Этот тип культуры обнаруживается не везде, однако, многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов.
Сравнительный анализ данных видов представлен в таблице:
Табл. 1.2.3.1
Виды корпоративных культур по С. Ханди[18]
Параметры, определяющие тип культуры |
Культура власти |
Культура роли |
Культура задачи |
Культура личности |
Тип организации, размер |
Небольшая организация, зависит от центрального источника власти. Жесткая иерархия (коммерция, финансы, малый бизнес) |
Крупная организация с механической структурой. Строгое функциональное распределение ролей, специализированные участки координируются звеном управления сверху |
Небольшая организация с органической структурой (матричная структура) (АО, НИИ, конструкторские фирмы) |
Небольшая |
Основа системы власти |
Сила ресурсов, сила личности |
Сила положения. К силе личности относятся с неодобрением. |
Силы специалиста. Командный дух, а не индивидуаль- ный результат. |
Сила личности, сила специалиста, |
Процесс принятия решения |
Решения принимаются быстро в результате баланса влияний |
Формализованные решения принимаются наверху |
Решения принимаются на групповом уровне |
Формализация и процедуры отсутствуют |
Контроль за исполнением |
Централизованный контроль по результатам через контролеров |
Контроль и координация осуществляются звеном сверху |
Контроль по результатам высшим руководством. |
Контроль и иерархия невозможны |
Отношение к людям |
Привлекает людей, любящих риск, склонных к политике, лично преданных |
Дает защищенность, возможность стать компетентным специалистом, поощряется исполнительность |
Объединение сотрудников и организации, раскрывает таланты личности |
Специалисты одаренные, яркие личности. Умеют добиваться личных целей |
Тип менеджера |
Ориентация на власть и на результат, любит риск, уверен в себе, «толстокожий» |
Любит безопасность, предсказуемость. Цели достигает с помощью выполнения роли |
Координатор компетентных исполнителей должен уметь оценивать по результатам, быть гибким, регулировать взаимоотношения |
Может оказывать некоторое давление на личность, контролируя ресурсы |
Степень адаптации к изменениям |
Быстро реагирует на изменения в окружающей среде, но зависит от решений из центра |
Плохо адаптируется к изменениям, но успешно действует в стабильном окружении |
Хорошо адаптируется, так как для решения задач быстро меняется состав групп |
Хорошая |