Маркетинговое исследование потребителей банковских услуг

Существует несколько типов конкурентной борьбы:

а) ценовая конкуренция, которой пользуются банки, предоставляющие услуги в соответствии с производственной маркетинговой концепцией. Преимуществами банка могут быть:

1) ускоренная подготовка к предоставлению новых услуг при одновременном снижении их себестоимости;

2) контроль над большим количеством рыночных сегментов (ниш) или клиенто

в;

3) предоставление сопутствующего услугам сервиса, оказание дополнительных услуг или консультаций;

4) сокращение жизненного цикла конкретных услуг.

б) рыночная конкуренция, возникающая на традиционном, давно сегментированном рынке. Банки, работающие в условиях рыночной конкуренции, чаще всего придерживаются продуктовой маркетинговой концепции, т.е. их сравнительные преимущества базируются на высоком уровне качества услуг, их индивидуальности, уникальности и высоком уровне сопутствующего обслуживания.

В выигрышном положении находятся банки, которые имеют свою торговую марку (фирменный знак, лицензию, патент), т.е. какую-то свою специфику.

Основными видами конкуренции являются:

а) функциональная, которая возникает при существовании различных возможностей удовлетворения одной и той же потребности;

б) предметная, т.е. предоставление аналогичных услуг на одном и том же рынке, но разными банками. С точки зрения анализа и маркетинга эта конкуренция легче всего поддается формализации. Часто при наличии предметной конкуренции большое значение приобретают так называемые "нематериальные активы" - торговая марка, лицензии, патенты, "ноу-хау", рейтинг банков и прочие;

в) видовая - это выпуск одной и той же услуги разными банками или одним банком, но при предоставлении разнообразного оформления. Такая конкуренция часто существует между услугами, предоставляемыми одним банком, и в этом ее главное отличие от предметной конкуренции, где услуги обязательно предоставляются разными банками.

В литературе специалисты по маркетингу выделяют четыре роли в конкурентной борьбе, определяемые долей банка на рынке: лидер - 40%; последователи - до 20%; претендент на лидерство - 30%; окопавшиеся на рыночных нишах - до 10%.

В зависимости от позиции на рынке и предъявляемых в этой связи претензий выделяются стратегии маркетинга в конкурентной борьбе:

а) Стратегии "лидера". Лидера пытаются догнать, остановить многие, поэтому лидер первым изменяет цены, вводит на рынок новую продукцию, стимулирует спрос. Защищая позиции, лидер придерживается стратегий:

"оборона позиций" - создание различного рода барьеров (ценовых, лицензионных и др.) по основным возможным зонам, а также извне;

"фланговая оборона" - выделение ключевых зон, выдвинутых укрепленных точек, как для активной обороны, так и для контратаки;

"упреждающая оборона" - основана на предвосхищающих действиях;

"контрнаступление" - если атака уже произошла, лидер может сделать паузу, чтобы наверняка ударить в уязвимое место конкурента, и т.д.

б) Стратегия претендентов на лидерство. Если банк выходит на рынок, где уже имеется свой лидер, то для обеспечения своего конкурентного преимущества оно может использовать такие упреждающие действия, как:

"атака" - прямое соперничество, преследование лидера на основе собственных преимуществ: товар, цена и т.д.;

"прорыв" - завоевание позиций на рынке за счет слабых мест в действиях лидера;

"окружение" - поэтапное наступление на лидера;

"обход" - переход к производству принципиальной новой банковской продукции или осуществления скачка в технологии освоения новых рынков;

"атака горилл" - небольшие порывистые атаки с целью деморализировать соперника не всегда корректными методами.

в) Стратегия "ведомого". Ему приходится следовать за лидером на почтительном расстоянии, экономя силы и средства за счет того, что путь проторит лидер.

г) Стратегия "новичков на рынке" - с нее обычно начинают новички - поиск своеобразной рыночной "ниши", которая в этом случае должна быть достаточных размеров и прибыльности, иметь потенциал роста, не вызывать интерес конкурентов. Залог успеха - специализация: технологическая, ассортиментная, географическая, сбытовая, сервисная и т.д.

Кто побеждает в конкурентной борьбе? Тот, кто использует конкурентно благоприятные факторы.

Выявление конкурентной борьбы на рынке выступает необходимой процедурой для каждого банка. Поскольку состояние конкурентной среды, с одной стороны, определяется процессами развития в социальной, технологической, политических сферах, а с другой - действиями субъектов рынка, применяемых в своей деятельности достижения современной науки, и опыт предпринимательской и управленческой деятельности, то знание конкурентной среды становится тем источником, использование которого дает банку возможность спрогнозировать и реализовать собственную конкурентную позицию.

Чтобы понять механизм управления маркетингом в конкурентной среде, следует учитывать, что показатели оценки конкурентоспособности, помимо рыночной доли, обогащают представление об оценке конкурентной среды и расстановке сил в рыночном пространстве. Следует рассматривать такие понятия, как "конкурентная среда", "конкурентное преимущество", "конкурентное позиционирование", "конкурентная стратегия".

Конкурентные преимущества - это положительно значимое в качественном отношении поведение банка, которое по различным параметрам обеспечивает его превосходство над другими банками-конкурентами. Банк имеет конкурентное преимущество, если уровень ее работы с потребителями выше, чем у конкурентов, и он в состоянии противодействовать влиянию конкурентных сил.

Для достижения конкурентного преимущества банку необходимо усиливать конкурентные позиции, используя следующие способы:

а) предоставление высококачественной банковской услуги, расширение продуктового ряда банковских услуг;

б) более низкие, чем у конкурентов, цены, и соответственно, продолжение мониторинга тарифной политики банков по предоставлению банковских услуг в регионе с целью обеспечения их рентабельности;

в) проведение полного контроля всей цепочки сбыта и послепродажного сервиса (обратная связь с клиентом);

г) использование новых каналов сбыта (создание новых клиентских служб, развитие сети малых офисов, особенно вблизи крупных предприятий и деловых центров с учетом генпланов развития города);

д) обучение сотрудников, обслуживающих клиентов, обеспечение их взаимозаменяемости с целью повышения прибыльности, производительности труда и обеспечения непрерывности процесса обслуживания клиентов;

е) организация и обеспечение качества обслуживания в отделении и офисах, с учетом как требований клиентов, так и требований банка. Особое внимание обратить на малые офисы, размещенные на небольших площадях с оптимально организованным клиентским пространством (все нужные клиенту специалисты рядом, комфортно, уютно, удобно);

 Скачать реферат