Теоретические основы маркетинга

Рис. 2. Структура матрицы «Дженерал Электрик – МакКинзи».

Увеличение размерности матрицы до 3x3 позволило не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора.

Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке в виде кр

ужков или пузырьков. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса компании показывается сегментом в этом кружке.

Каждая из двух осей матрицы условно делится на три части, таким образом сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх. В матрице выделяются три области стратегических позиций:

Область победителей. Все виды бизнеса, которые попадают в область победителей, имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке.

Область проигравших. Это такие виды бизнеса, которые обладают по крайней мере одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых по осям.

Средняя область или пограничная. Это такие виды бизнеса, которые при определенных условиях могут либо расти и превращаться в «победителей», либо сокращаться – становиться «проигравшими».

Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» позволяет рассматривать динамику второго фактора – привлекательность стратегической зоны хозяйствования. Кроме того, здесь значительно расширен выбор стратегический выбор.

Основные недостатки методов портфельного анализа при помощи матрицы «Дженерал Электрик – МакКинзи» заключаются в следующем:

трудности учета рыночных отношений (границ и масштаба рынка), слишком большое количество критериев. По мере роста числа факторов более сложной проблемой становится их измерение;

субъективность оценок позиций;

статичный характер модели;

слишком общий характер рекомендаций, трудности выбора стратегий из множества вариантов.

Из-за имеющихся недостатков матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» применима далеко не во всех случаях и также как и матрица БКГ носит лишь рекомендательный характер. Основные ограничения применения матрицы следующие:Матрица может использоваться только фирмами приростного типа, так как она дает возможность лишь предугадать будущее, но не построить его самостоятельно, как это делают фирмы предпринимательского типа.

Модель «Дженерал Электрик – МакКинзи», как впрочем и все модели стратегического анализа, исходит из того, что будущее можно предсказать с достаточной степенью точности. Однако, последнее можно выполнить лишь при условии уровня неопределенности в пределах от 1 до 3 баллов. При неопределенности выше 3 баллов наряду с наиболее вероятной возникают уже и другие альтернативы будущего, а при уровне неопределенности выше 4 баллов адекватно оценить будущее становится практически невозможно.

Человеческий фактор, т.е. результат анализа по методу «Дженерал Электрик – МакКинзи» – опять же относится ко всем матрицам – зависит от субъективной оценки управляющего или группы управляющих, мнение которых всегда относительно. Привлекательность СЗХ, которая рассчитывается в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» может включать в себя множество различных факторов и коэффициентов. Количество факторов обычно зависит от отрасли, в которой находится компания, а также от требуемой ступени глубины и направления анализа. Не последнюю роль в определении показателей оценки привлекательности СЗХ играет доступность той или иной информации или же данные, имеющиеся в наличии.

В таблице 2 представлены общие показатели оценки привлекательности СЗХ, а также характеристики сильных сторон компании.

Таблица 2.

Характеристики преимуществ компании и привлекательности отрасли.

Ассортимент товара

Товарный ассортимент - это группа товаров, тесно связанных между собой в силу схожести их функционирования, продаваемых одним и тем же группам клиентов, через одни и те же типы торговых заведений, в рамках одного и того же диапазона цен.

Решение вопроса о расширении или сужении ассортимента зависит от цели, которую ставит перед собой предприятие. Если вы хотите быть представлены на рынке как фирма с широким ассортиментом, где имеется свой вид товара для каждой группы покупателей, и для вас не важно, что некоторые товары не прибыльны, то вам необходимо расширять ассортимент за счёт введения новых видов товара. Расширение ассортимента предпринимается и для увеличения доли рынка, занимаемого фирмой, и для вытеснения конкурентов из некоторых сегментов и т.д. Для увеличения прибыли, как правило, прибегают к сокращению товарного ассортимента, избавляясь от товаров, которые не являются высокодоходными.

Расширение ассортимента может происходить в двух направлениях - вверх и вниз.

Наращивание вниз означает добавление в свой ассортимент более дешёвых товаров, ориентируя их на менее обеспеченные слои населения. Наращивание вниз может иметь своей целью сдерживание конкурентов, наступления на них, а также проникновение в выгодные быстро растущие сегменты рынка.

Наращивание вверх предполагает включение в ассортимент товаров более высокой ценовой категории, чем те, которыми фирма занималась до сих пор. Это может быть вызвано более высокими темпами роста верхних сегментов рынка, желание позиционировать себя как фирму с широким ассортиментом, но выйти на верхние сегменты рынка достаточно сложно, покупатели могут не поверить, что фирма, выпускавшая товар низкой ценовой категории, способна выпустить эксклюзивный товар. Иногда фирма, выпускающая товары средней ценовой категории, может предпринять попытку расширению и вверх, и вниз, но это требует значительных ресурсов и для малого предприятия практически неосуществимо.

Расширение ассортимента может происходить и путём насыщения, то есть, выпуская новые товары в тех же ценовых рамках, что и старые, ориентированные на те же группы потребителей. Причины, по которым прибегают к насыщению ассортимента:

стремление получать дополнительную прибыль;

чтобы удовлетворить дилеров, которым не нравятся пробелы в ассортименте;

чтобы задействовать неиспользуемые производственные мощности;

 Скачать реферат