Управленческие решения

2. В начале каждого месяца ответственный за контроль исполнения (это может быть специальная должность или часть чьих-либо функциональных обязанностей) готовит руководителю справки

· о результатах исполнения решений за предыдущий месяц,

· о тех решениях, которые должны быть реализованы в наступившем месяце.

Соответствующая информация в виде напоминания направляется исполнителям, кото

рые в течение текущего месяца должны отчитаться за выполненную работу.

Таблица 2.44.

Пример контрольной карточки исполнения решений

3. После выполнения решения руководителем в соответствующей графе делается пометка, и карточка помещается в архив. Если же по каким-либо причинам решение не было выполнено, то в карточке делается соответствующая пометка и указывается номер карточки с новым решением.

Анализ выполнения заключается в оценке его последствий, в сравнении результатов с теми, которые руководитель хотел получить. Анализу должны быть подвергнуты все этапы подготовки, формирования и реализации решения, используемые при этом методы. Особое внимание должно быть уделено позитивным моментам, отмечены исполнители, достигшие успехов в работе, но при этом нельзя обходить и негативные моменты.

Анализ исполнения решения завершает управленческий цикл, но, вместе с тем, он служит началом нового цикла, поскольку разрешение одной проблемы неминуемо ведет к возникновению другой.

Контрольные вопросы.

1. Какие процедуры выполняются на этапе подготовки решения?

2. Какие процедуры выполняются на этапе формирования решения?

3. Какие процедуры выполняются на этапе реализации решения?

4. Какие операции выполняются при выявлении сущности проблемы?

5. Какие операции выполняются при определении целей разрешения проблемы?

6. Для чего нужна процедура формирование критериев принятия решения?

7. К чему может привести наличие большого числа альтернатив?

8. Почему генерация идей должна быть отделена от их оценки?

9. Какие операции выполняются при оценке альтернатив?

10. В каких случаях экспериментальная проверка альтернатив целесообразна?

11. В чем сущность последовательного и попарного ранжирования?

12. Какие операции выполняются при организации исполнения решения?

13. Чем определяется необходимость контроля исполнения решения?

14. Каковы могут быть позитивные и негативные последствия корректировки реализуемого решения?

Тема 3. Методы выработки и оценки альтернатив

3.1 Классификация методов выработки и оценки альтернатив

При разработке и оценке альтернатив могут использоваться различные методы, которые можно разделить на две группы [1] (см. рис. 3.1):

· формализованные или алгоритмы,

· неформализованные или эвристики.

Такое разделение является достаточно условным, поскольку при использовании формализованных методов всегда остается место для творчества, а в использовании эвристических методов всегда можно выделит формализованные процедуры.

Рис. 3.1. Классификация методов выработки и оценки альтернатив.

3.2 Формализованные методы выработки и оценки альтернатив

В зависимости от полноты имеющейся информации формализованные методы разработки и оценки альтернатив подразделяются на детерминантные и недетерминантные.

Детерминантные методы применяются в тех случаях, когда известны все условия проблемной ситуации, т.е. стоящая перед руководителем задача не имеет неопределенностей. Данные методы подразделяются на

· прямые (или методы прямого счета), которые призваны ответить на вопрос: «Что будет, если принять какую-либо альтернативу из всего их множества?»;

· обратные которые призваны ответить на вопрос: «Какую альтернативу из всего их множества необходимо принять для того, чтобы критерий эффективности принял свое экстремальное (минимальное или максимальное) значение?».

Используя математическую символику можно сказать, что прямые методы позволяют определить, чему будет равен показатель эффективности W при принятии некоторого решения xÎX, где X- множество альтернатив, а обратные методы позволяют найти xÎX, при котором показатель эффективности W принимает экстремальное (минимальное или максимальное) значение.

Среди обратных методов можно выделить:

· перебор, используемый в тех случаях, когда множество альтернатив невелико, в этом случае для каждого xÎX сначала вычисляются значения W, а затем сравниваются полученные результаты, выбирая наилучший;

· линейные методы, когда зависимость W=W(a,x) имеет вид линейной функции, при этом а - множество условий проблемной ситуации, известных руководителю;

· нелинейные методы, когда зависимость W=W(a,x) имеет вид нелинейной функции;

· динамические методы, применяемые для принятия решений в многоэтапных проблемных ситуациях.

Однако, в большинстве задач, реально стоящих перед руководителями, помимо известных условий а и элементов решения x еще присутствуют некоторые неизвестные ему факторы b. Именно для решения задач такого типа и предназначены недетерминантные методы, которые подразделяются на:

· стохастические;

· адаптивные;

· компромиссные;

· методы экспертных оценок.

При применении недетерминантных методов следует учитывать, что, поскольку критерий эффективности зависит от неизвестных параметров, то он в принципе не может быть точно вычислен. Поэтому недетерминантные методы в принципе не позволяют находить оптимальные решения. Речь может идти только о нахождении альтернатив, дающих решения в той или иной степени близких к оптимальным. Иначе можно сказать, что эти методы способны давать плохие ответы на практические вопросы в тех ситуациях, когда другие методы дают еще худшие [4].

 Скачать реферат