Управленческие решения

По этим причинам вырабатываемые альтернативы должны быть реалистичны, т.е. должны удовлетворять существующим ограничениям и стандартам. Желательно, чтобы некоторые критерии принятия решения имели численное выражение в той форме, в которой сформулирована конечная цель. Если, например, целью является рост прибыли, то и критерии принятия решения должны иметь денежное выражение. Значительно сложнее

оценить альтернативы по качественным критериям, восприятие которых субъективно.

Если решение многокритериальное, как это и бывает в большинстве случаев, то необходимо проводить ранжирование критериев, т.е. для каждого из них должна быть определена его важность. Пример ранжирования критериев оценки автомобиля при его покупке разными покупателями представлен в табл. 2.1, а оценка критериев, которыми разные руководители руководствуются при отборе персонала – в табл. 2.2.

Таблица 2.1

Ранжирование критериев оценки автомобиля при его покупке

Вернувшись к ситуации с угнанным самолетом, необходимо отметить, что естественными ограничениями в этой ситуации являются:

ü технологические характеристики самолета, в частности его устойчивость, способность сохранять управляемость и не быть разгерметизированным при взрыве на борту;

ü компетенции экипажа по поведению в создавшейся ситуации;

ü психология возможного террориста;

ü существующие взаимоотношения со страной, в которую хотят улететь люди, захватившие самолет, и др.

Ранжирование критериев оценки работников

Определение перечня альтернатив. В идеальном случае, чем больше альтернатив будет известно руководителю, тем выше у него шансы принять более эффективное решение. Но, вместе с тем,

· во-первых, на разработку большого количества альтернатив требуется больше времени и других ресурсов,

· во-вторых, большое количество альтернатив может привести к путанице.

Поэтому при разработке альтернатив, необходимо учитывать следующие аспекты.

1. Количество вырабатываемых альтернатив должно быть соизмеримо со временем, в течении которого действует решение. Если в оперативном управлении время действия решений - часы или сутки, то в стратегическом – годы. Поэтому количество стратегических альтернатив должно быть больше количества альтернатив оперативного решения.

2. Важно соотношение получаемого эффекта от реализации решения и затратами на его выработку. Здесь имеет место правило 80%. Его суть заключается в следующем. Если человек рассыпал стопку из 100 однокопеечных монет, то 80 монет он соберет довольно быстро. На поиск каждой из оставшихся монет у него будет уходить все больше времени. Затем наступит момент, когда поиск монет станет невыгоден, т.к. выполняя другую работу за то же время можно заработать больше. При принятии решений имеет место тот же эффект. Не стоит затрачивать 100 рублей на выработку альтернативы, эффективность которой будет превышать эффективность известной альтернативы на 10 рублей.

3. Отделение генерации идей от их оценки. Выработка новых идей – это расходящийся процесс, в ходе которого человек стремится создать как можно большее их количество. А оценка – процесс сходящийся, в ходе которого человек, используя какой-либо критерий, стремится из множества идей выбрать одну (см. рис. 2.3). Делать и то и другое одновременно просто невозможно. Поэтому приступать к оценке идей можно только после того, как набрано необходимое их количество.

Рис. 2.3. Процесс выработки и оценки идей.

В ситуации с угнанным самолетом возможными альтернативами могут быть:

A1 - продолжить рейс, приняв меры к уменьшению последствий возможного взрыва (снизить высоту и разгерметизпровать салон);

A2 - продолжать рейс и установить контакт о ликом (лицами), создавшими ситуацию S0, объяснив ему (им), что для полета в зарубежный аэропорт не хватит топлива;

A3 – сымитировать на борту аварийную ситуацию и совершить посадку на ближайшем аэродроме;

A4 - выполнить ультиматум террористов.

Читатель может дополнить или изменить список альтернатив по своему усмотрению.

2.3 Этап формирования решения

Этап формирования решения включает в себя следующие процедуры (см. рис. 2.4):

· оценка альтернатив,

· экспериментальная проверка альтернатив,

· выбор единственной альтернативы.

При выполнении процедуры «Оценка альтернатив» определяются достоинства и недостатки каждой идеи по заданным критериям принятия решения. Определенными затруднениями, которые могут возникнуть при выполнении этой процедуры, являются:

1) недостаточность критериев оценки для выбора единственной альтернативы, т.е. находится несколько альтернатив, удовлетворяющих заданным критериям;

2) имеющиеся альтернативы мало сравнимы между собой.

В процедуре оценки альтернатив можно выделить следующие операции.

1. Оценка вероятности реализации альтернативных вариантов решения. Это зачастую является решающим фактором при отборе альтернатив, при этом следует учитывать, что на возможность реализации решения влияют как объективные, так и субъективные факторы, поэтому говорят именно о вероятности реализации.

 Скачать реферат