Управленческие решения

· определение приоритетности рассматриваемой проблемы и возможности ее разрешения за счет разрешения иных проблем;

· принятие и реализация одного многоцелевого решения зачастую требует меньшего расхода ресурсов, чем принятие и реализация нескольких одноцелевых решений.

При анализе проблемы определенную помощь может оказать поиск ответа на следующие вопросы [5].

В чем состоит

проблема?

Какие …

· спорные вопросы лежат в ее основе?

· мнения, предубеждения или пришедшие извне понятия повлияли (влияют) на мое восприятие этой проблемы?

· возможности я, вероятно, упустил из виду?

· новые проблемы могут возникнуть, если я попытаюсь решить данную проблему?

· способы описания этой проблемы могли бы помочь мне уяснить, в чем именно она заключается?

Чтослучиться, если я не буду обращать ни малейшего внимания на эту проблему?

Когда …

· возникла проблема?

· она обычно обостряется?

· она становится незаметной?

· начнут ощущаться последствия этой проблемы?

· эту проблему обязательно нужно будет решить?

Кто …

· создал проблему?

· страдает от нерешенной проблемы в наибольшей степени?

· стремится поддерживать существование проблемы?

· заинтересован в разрешении проблемы?

· поможет мне разрешить проблему?

Как обычно проявляется проблема?

Каким образом …

· я мог бы получить о проблеме более полную информацию?

· можно по-другому взглянуть на эту проблему?

· можно изменить проблему?

· я смогу убедиться, что проблема решена?

С чего началась проблема?

Где

· проявляется проблема?

· еще существуют аналогичные проблемы?

Почему …

· возникла проблема?

· решение проблемы столь важно для меня?

· эту проблему должен решать именно я?

Если информация о проблемной ситуации неполна и (или) недостоверна, то необходимо сформулировать множество гипотетических ситуаций (версий или гипотез) S= (S1, …,Sn), доопределяющих проблемную ситуацию S0. Если же информация о проблемной ситуации полна и достоверна, то формулировать гипотетические ситуации нет необходимости. Формулируемые гипотезы должны удовлетворять следующим критериям:

1) альтернативность гипотез;

2) полнота группы гипотез, т.е. сформулированные гипотезы должны охватывать все возможные ситуации; если назвать все возможные ситуации сложно, а порой и вообще невозможно, то наряду с формулировкой конкретных ситуаций называют еще «другие возможные ситуации»

Для оценки гипотетических ситуаций используется показатель «вероятность ситуации» pj, который определяет вероятность наступления ситуации Sj. При этом

Для определения величин pj может использоваться два способа.

А. Использование статистических данных о появлении сформулированных ситуаций в прошлом. В этом случае , где n – общее количество наблюдаемых ситуаций в прошлом, nj – количество случаев, в которых наблюдалась ситуация Sj.

Б. Если статистические данные отсутствуют, то в качестве оценок используются субъективные вероятности, т.е. мнения ЛПР о возможных шансах появлениях ситуаций. Эти мнения основываются на понимании ЛПР объективных причинно-следственных связей между ситуациями и условиями их появления

Определение субъективных вероятностей может произведено путем непосредственной оценки или с помощью метода парных сравнений. Суть данного метода заключается в создании матрицы парных сравнений. Каждый ее элемент определяется соотношением

Тогда вероятность наступления ситуации Sj определяется соотношением

Например [7], проблемная ситуация S0 заключается в том, что на рейсовом самолете обнаружено письмо, в котором неизвестный требует изменить курс самолета и посадить его в иностранном аэропорту. При невыполнении этого требования неизвестное лицо угрожает уничтожением самолета, в котором находится более 100 пассажиров. Бортпроводница передала письмо командиру корабля, который сообщил его содержание на землю для принятия решения.

Решение должно принять руководство на земле. Время, которым оно располагает для принятия решения, равно 20-30 минутам. Единственным ресурсом, который можно привлечь для принятия решения, является логическое мышление ЛПР. Учитывая ограниченность времени и привлекаемых ресурсов, не имеет смысла глубоко прорабатывать и детализировать множество гипотетических ситуаций, доопределяющих исходную проблемную ситуацию. Можно сформулировать только две гипотезы и и определить субъективные вероятности их появления:

S1 - покушение на фактический угон самолета; p1=0,8;

S2 - мнимый угон самолета; p2=0,2.

Процедура формирования множества целей C=(С1, С2, …, Сk), преследуемых при принятии решения, требует неформального творческого подхода. При выполнении этой процедуры должны быть сформулированы не только главные цели, но и возможные побочные цели, которые желательно достигнуть при реализации решения. Для обеспечения системности целесообразно формулировать цели экономического, технического, инновационного, социального, экологического и другого характера.

Характеристиками множества целей являются коэффициенты относительной важности. Обычно они представляют собой числа от пуля до единицы, сумма которых для всех сформулированных целей равна единице. Пусть множество целей C=(С1, С2, …, Сk) характеризуется коэффициентами важности β1, β2, …, βk. Тогда

Отношение βi/βj показывает, во сколько раз цель Ci важнее целиCj.

Измерение коэффициентов важности целей может производиться так же, как оценка вероятности гипотетических ситуаций.

Вернувшись к примеру с угоном самолета, можно сформулировать следующие цели разрешения данной ситуации:

С1 - сохранить жизнь людей и технику;

С2 - предотвратить угон самолета;

С3 - выявить лиц, причастных к созданию ситуации;

С4 - обеспечить нераспространение информации о проблемной ситуации S0 до момента ее разрешения.

Коэффициенты важности целей можно определить следующим образом:

β1=0,5, β2,=0,2, β3=0,2, β4=0,1

Читатели могут придать коэффициентам другие значения, исходя из своих представлений о приоритетности целей разрешения проблемной ситуации.

Процедура формирование критериев принятия решения и возможных ограничений необходима потому, что действительность, с которой сталкивается руководитель, всегда накладывает некоторые ограничения на его деятельность. Во-первых, для реализации любого решения необходимы ресурсы, которых у организации может и не быть. Поэтому определение множества ограничений G=(G1, G2, ….Gl) должно основываться на учете финансовых, материальных, правовых и других возможностей. Во-вторых, внешняя среда, в которой функционирует организация, всегда сужает пространство возможных альтернатив. Например, посредством законов или принятых норм обращения с персоналом. В-третьих, еще до выработки альтернатив руководителю необходимо определить те стандарты, по которым он в дальнейшем будет оценивать альтернативы. Эти стандарты называются критериями принятия решения или показателями эффективности. Важным моментом является то, что эти критерии не должны меняться при принятии решения (выборе единственной альтернативы).

 Скачать реферат