Управление персоналом на предприятии

· и т д.

Большинство организаций предпочитает проводить набор в основном из внутренних источников. Продвижение по службе своих сотрудников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает социально-психологический климат в коллективе, усиливает привязанность работников к своей организации. Основным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутр

енних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою и изоляционизму.

Организациям следует использовать как внешние, так и внутренние источники набора. При этом окончательное решение о привлечении рабочей силы из того или иного источника зависит от экономической и социальной эффективности работника. Реализуемая альтернатива должна способствовать тому, чтобы из числа кандидатов были отобраны максимально подходящие для организации работники. Издержки, связанные с наймом, были бы незначительными, личные интересы работников организации были бы не ущемлены, сохранилась структура персонала с одновременным притоком новых идей в организацию, не пострадал психологический климат в коллективе.

Различное использование человеческих ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора. Следует поискать кандидатов на вакантные должности путем продвижения работников по служебной лестнице. Для этого практикуется помещение объявления о приеме на работу внутри самой организации. Когда организации нужны дополнительные работники на короткий срок или дополнительная работа имеет небольшой объем, целесообразно использовать внутренне совмещение должностей. Альтернативой найма новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. В этом случае устраняется необходимость затрат на прием на работу новых сотрудников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительными доходами. Хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма и отсутствие на рабочем месте в рабочее время. Длительные либо частые сверхурочные работы приводят к росту затрат и уменьшению производительности труда. При осуществлении набора персонала используют следующие методы:

1. размещение объявлений в газетах, профессиональных журналах, транспорте, на досках объявлений;

2. объявление о наборе по радио и телевидению;

3. обращение в городские и районные центры занятости населения, на биржу труда;

4. обращение в частные агентства по трудоустройству;

5. публикация статей познавательно-событийного содержания с приглашением специалистов;

6. заявки на распределение выпускникам высших и среднеспециальных учебных заведений;

7. информирование руководителей партнерских фирм, клиентов, сотрудников своей организации, и знакомых о вакансиях;

8. распространение приглашений на улице и в почтовые ящики.

Прежде чем выбрать метод набора, необходимо провести классические маркетинговые операции – сегментование рынка и определение целевых групп воздействия. Для этого следует рынок рабочей силы разбить на сегменты – группы людей, различающихся одна от другой по демографическим, социальным, экономическим и психологическим признакам. Другими словами необходимо представлять себе полный портрет требующихся специалистов, чтобы точнее определить информационный канал для отправки ему приглашения.

4) Набор кандидатов является основой для следующего этапа отбора будущих сотрудников организации. Содержание этого этапа во многом зависит от традиций, особенностей культуры организации, приглашающей новых сотрудников, а также от характера должности, на которую набираются кандидаты. Однако, в общем виде процесс отбора персонала может быть представлен следующей схемой:

1. Первичный отбор;

2. Собеседование с сотрудниками кадровой службы;

3. Справки о кандидате;

4. Собеседование с руководителем подразделения;

5. Испытание;

6. Выбор кандидата.

Первичный отбор начинается с анализа списков кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного набора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих набором минимальных характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии организации и относительной важности данной должности.

В настоящее время наиболее распространенным методом является анализ анкетных данных, автобиография, копии документов, а также тестирование. Однако тестирование не является надежным методом оценки претендентов.

На втором этане специалист по набору персонала проводит персональное собеседование (интервью) с отобранным кандидатом. Цель этого собеседования заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника. Важно отметить, что собеседование является двойственным процессом. Не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересами запросам. Сотрудник кадровой службы, проводящий собеседование, должен предоставить максимально объективную и полную информацию об организации, чтобы заинтересовать кандидата и, в тоже время избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации. Собеседование может быть различных типов: биографическое, ситуационное собеседование (предлагается решить одну или несколько проблем), критериальное (задаются вопросы, ответы на которые характеризуют человека по каким-либо критериям). Вне зависимости от выбора типа собеседования, оно должно состоять из следующих этапов:

1. Предварительная подготовка;

2. Создание атмосферы доверия;

3. Основная часть;

4. Заключение;

5. Оценка кандидата.

Для того, чтобы лучше оценить профессиональные и личностные качества кандидата, организации могут обратиться за информацией к людям и организациям, знающим его по совместной учебе, работе и т.д. Специалисты кадровой службы могут предложить самому кандидату назвать имена людей, которые могли охарактеризовать его и затем побеседовать с этими людьми. На западе распространены рекомендации.

Если руководитель подразделения удовлетворен результатами собеседования, проведенного с сотрудником фирмы, он назначает встречу с кандидатом. В данном случае в интервью делается акцент на квалификационных навыках человека. Кроме того, претендента более подробно знакомят с работой отдела, в котором он собирается работать. В последнее время все большее распространение получает практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока, продолжительность которого зависит от трудового законодательства, кандидат выполняет обязанности в полном объеме, получает вознаграждение. Однако может быть уволен по его окончании без каких-либо последствий для организации. Кандидаты, проявившие себя в процессе отбора лучше всех, принимаются на работу, но их кандидатура окончательно утверждается только главой организации, даже если он сам не участвовал ни в одной из стадий отбора.

 Скачать реферат