Теории содержания и процесса мотивации и особенности построения современной системы мотивации персонала

В общем виде процесс найма персонала представлен на оперограмме на рисунке Б1.

Негативным моментом является то, что процесс найма происходит при наличии вакантной должности (при увольнении работника, при болезни, декретном отпуске и т.д.), что говорит о реактивной кадровой политике, об отсутствии системы планирования, неотъемлемым элементом которого является положение о кадровом резерве. <

p>Далее проведем анализ системы оценки персонала ООО «Большой ремонт». Данные об оценке персонала организации приведены в таблице Б2.

Можно сделать вывод о том, что на этапе анализа резюме, практически для всех категорий работников проверяются такие навыки как: возраст, пол, образование, опыт работы, стаж работы, умения, навыки, специальные требования. Оценка заявленных умений и навыков практически не проводится, что может повысить количество кандидатов, допускаемых до собеседования и повысить затраты времени, средств на отбор и оценку при собеседовании.

Как видим из таблицы Б3, в ООО «Большой ремонт» практически не уделяется внимания оценке личностных качеств и мотивов работников при устройстве на работу, что может привести к психофоизиологическому несоответствию работника выполняемому им труду, к неудовлетворенности и социальной фрустрированности. Ориентация организации только на персонал «как инструмент» может привести к негативным последствиям, поскольку формирование кадрового потенциала не будет происходить с полной эффективностью.

Далее проведем анализ основных нормативных документов системы оценки персонала. (Таблица Б4)

Можно сделать вывод о том, что оценка персонала не регламентирована ни в одном документе. Оценка персонала - основной элемент для выявления сильных и слабых сторон в кадровом потенциале организации, однако данный элемент системы управления персонала в ООО «Большой ремонт» абсолютно не регламентирован. Даная ситуация характерна для многих предприятий в России, однако несет в себе ряд негативных моментов:

1) работники не знают, какие факторы влияют на их должностной рост и, как следствие оплату труда и положение в обществе;

2) у организации нет формального повода уволить работника «по несоответствию», что создает трудности в свете антикризисной политики государства, когда суды практически всегда на стороне работника.

3) нет возможности выявить сильные и слабые стороны уже работающих сотрудников и в полной мере определить потенциал принимаемых, что может повлиять на принятие управленческих решений в организации и привести к ошибкам в управлении.

Далее рассмотри процесс оценки персонала в ООО «Большой ремонт» (рисунок Б2).

Поскольку предприятие относится к малому бизнесу, диретор задействован на многих стадиях процесса оценки персонала. Процесс приведенный выше, характеризует оценку в ситуации приема работника, однако когда необходимо, например, увольнение по несоответствию, вопрос решается между непосредственным руководителем и директором.

Проведем анализ системы оплаты труда в ООО «Большой ремонт».

На предприятии действует окладно-премиальная система оплаты труда для работников управлении и мастеров и окладная для бухгалтера и вспомогательного персонала. Кроме этого присутствуют премии по инициативе руководства:

1. К Новому году

2. К 8 марта

3. К 23 февраля

4. Ко дню рождения фирмы.

Оклад и премирование определяется штатным расписанием. Отметим, что на предприятии оплата труда состоит из гарантированной части (должностной оклад) и негарантированная премия по итогам работы. Исходя из практики предприятия, каждый работник дожжен принести организации 100000 рублей в месяц, что является \минимальным планом.

Затем за выполнение плана на 10% начисляется премия в размере 10%, 12,5% и 15% (в зависимости от сложности работ и возможности выполнения плана) от оклада. Соответственно приведем расчет суммы оплаты труда при перевыполнении плана на 20% (что вполне стандартно для данной организации). Данная система вполне эффективна и достаточно справедлива, однако, не всегда обеспечивает должный уровень мотивации.

Далее необходимо рассмотреть систему развития персонала в ООО «Большой ремонт», для чего рассмотрим процесс внутреннего движения персонала, факторы, влияющие на внутреннее движение.

Таблица 2.4 - Фактический средний срок пребывания в должности работника различных категорий

Как видим, работники достаточно долго прибывают на своих должностях, учитывая возраст организации (чуть более 10 лет), что, наряду с достаточно высоким оборотом по приему, создает для нижестоящих должностей так называемый «карьерный тупик», когда все вакантные места заняты «старожилами», а для молодых специалистов нет перспектив роста.

Таблица 2.5 - Стаж работы организации сотрудников, занимающих руководящие посты в 2008 году

Как видим, все руководящие должности в организации заняты «старожилами», то есть для молодых специалистов остается либо горизонтальная карьера, либо некий рост при расширении фирмы.

Как видим из таблицы Б5, руководители практически не повышали квалификацию, не занимались профессиональным развитием, однако, достаточно эффективно продвигались по должностям.

Таблица Б6 демонстрирует, что в организации находится достаточно много сотрудников на начальном этапе карьеры, однако, именно среди них наблюдается наибольшая текучесть кадров. Данная ситуация может негативно сказаться на деятельности организации, поскольку большое количество молодых кадров не создает кадрового резерва.

Негативной ситуацией является то, что люди, находясь на руководящих постах и достигшие профессионализма, не стремятся дальше совершенствоваться и «расти», что является негативным моментом в организации. Отметим, что нежелание руководителей развиваться, и отсутствие у организации системы оценки руководителей по их профессиональным и личностным качествам могут привести к снижению кадрового потенциала.

 Скачать реферат