Контроллинг

При установлении ответственных за возникновение отклонений необходимо учитывать реальную возможность влияния подразделения на полученный результат. Например, отдел сбыта не достиг намеченных планов из-за сбоев в производстве, приведенных к недопоставкам продукции, либо расход материалов в производстве резко возрос из-за того, что отдел закупок, укладываясь в свой бюджет, закупил более дешевые и

некачественные материалы.

При анализе отклонений следует различать контролируемые и неконтролируемые причины. Неконтролируемые причины отклонений связаны с изменениями во внешней среде. Предприятие в состоянии в определенной мере влиять на контролируемые причины. Отклонения чаще всего возникают либо из-за ошибок при планировании, либо из-за ошибок, связанных с реализацией плана. Ошибки при планировании могут быть вызваны следующими причинами:

- недостаточностью информации;

- недостоверным прогнозом развития;

- неподходящими методами планирования.

При выявлении причин отклонений едва ли целесообразно рассматривать все влияющие факторы. Вполне достаточно ограничиться методами статистического анализа.

В практике анализа причин отклонений различают:

- анализ, ориентированный на прошлое;

- анализ, ориентированный на будущее (на перспективу).

При проведении анализа причин отклонений на основании данных из прошлого можно использовать системы показателей, о которых речь шла выше. В частности, система Du-Pont позволяет установить логическую цепочку влияния отдельных параметров: доходов, расходов, запасов, капитала и т.д. на интегральный показатель отдачи на вложенный капитал (ROI). На основании исследования можно выявить факторы, оказывающие наибольшее влияние на процентирование капитала. Предлагаемый подход дает возможность проанализировать более подробно и углубленно влияние элементарных факторов - затраты на материал, заработную плату и т.п. - на промежуточные интегральные показатели: рентабельность оборота, оборачиваемость капитала, прибыль, цену, переменные затраты, фиксированные затраты и т.п.

Анализ отклонений с ориентацией на перспективу возможен в случае, если на предприятии осуществляется регулярный прогноз развития контролируемых параметров. Сравнивая плановые и прогнозные величины, можно оценить вероятные отклонения в перспективе, а также установить причины возможных отклонений. Например, в бюджете запланирован оборот на следующий год в 120 единиц. В конце 1-го квартала на основе анализа селективных или кумулятивных отклонений дается прогноз на конец планового периода, согласно которому оборот составляет 108 единиц. Абсолютное отклонение составит 10%. В качестве основной причины отклонений выступает ухудшение конъюнктуры рынка. Прогнозируемое отклонение является предупреждением о том, что запланированная цель может быть не достигнута и что должны быть выработаны корректирующие мероприятия.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ

1. В чем заключается логика планирования?

2. Что собой представляет бюджет?

3. Какие основные принципы бюджетирования?

4. Какие виды бюджетов вы знаете?

5. Какие функции выполняет контроллер при планировании и бюджетировании?

6. Каким требованием должен отвечать бюджет с точки зрения контроллера?

7. Какие виды отклонений вы знаете?

8. Какими способами можно оценить отклонение?

ТЕСТ ПО ТЕМЕ

1. Исходным пунктом для бюджерования является:

а) план сбыта;

б) производственный план;

в) результаты маркетинговой исследований.

2. План сбыта формируется:

а) «сверху вниз»;

б) «снизу вверх»;

в) как «сверху вниз», так « снизу вверх».

3. Если абсолютная или относительная величина отклонения какого-либо параметра значительна:

а) то надо немедленно заняться ее анализом;

б) необходимо выяснить, является ли данное отклонение случайным или регулярным;

в) надо заняться ее оценкой и коррективной.

4. Бюджет служит инструментом для управления:

а) расходами предприятия;

б) ликвидностью предприятия;

в) доходами, расходами и ликвидностью предприятия.

5. Сведения, полученные в результате анализа отклонений плановых величин от фактических:

а) приводят к корректировке действующего бюджета;

б) учитываются при разработке следующего бюджета;

в)приводят к корректировке цели предприятия.

РАЗДЕЛ 4. ЗАДАЧА «КИОСК»

Рассмотрим, как на практике менеджер использует управленческую и плановую информацию, которую ему поставляет контроллер [10].

Предприниматель намерен открыть на выставке киоск по продаже напитков, который арендует у администрации за 1500 рублей в день (структурные затраты). Схема киоска представлена на рисунке 8.

Рисунок 8. Схема киоска

Ассортимент предлагаемых напитков ограничивается в первые дни торговли двумя видами: пиво в бутылках и кофе в бумажных стаканчиках. Цены продажи единицы каждого продукта предварительно устанавливают без учета стратегических целей, основываясь лишь на предпринимательской интуиции либо ориентируясь на цены конкурентов: для кофе – 7,5 рублей, для пива – 10,5 рублей. Следующим шагом на этапе предварительного планирования должен быть расчет предельных затрат для обоих продуктов. С пивом все просто, поскольку предприниматель выступает в этом случае в роли перепродавца: он закупает пиво по цене 6,45 рублей за бутылку.

В случае с кофе возникает своего рода процесс производства и сборки. Растворимый кофе разливается в бумажные стаканчики. Вода нагревается в электрическом приборе. Покупатели получают маленькую пластиковую ложечку для размешивания сахара. Сахар и молоко предлагаются тут же. Каковы в этом случае предельные затраты, то есть затраты, которые возникают каждый раз, когда готовится еще один стаканчик кофе?

Определяют эти затраты на основе рецептуры. Для отмеривания продукта используют специальную ложечку, что позволяет стандартизировать расход кофе исходя из собственных представлений о крепости предлагаемого напитка. Для расчета расхода молока и сахара используют усредненный стандартизированный норматив. В рецептуру приготовления включается также спецификация сопутствующих предметов: стаканчик и ложечка для размешивания.

 Скачать реферат