Стратегический маркетинг

Подобное поведение вовсе не означает, что у фирмы не может быть конкурентной стратегии. Напротив, факт владения малой долей рынка усиливает значение четких стратегических целей, адаптированных к возможностям и устремлениям фирмы. В исследовании стратегий фирм, владеющих малой долей рынка, было установлено, что они способны преодолеть трудности, связанные с их небольшой величиной, и в некоторых

случаях добиваются более высоких показателей, чем доминирующие конкуренты.

Отмечены четыре главных особенности стратегий эффективно действующих фирм с малой долей рынка.

Творческая сегментация рынка. Небольшая фирма должна сфокусироваться лишь на некоторых сегментах рынка, на которых она может лучше реализовать свою специфичную компетентность или имеет больше шансов избежать столкновения с ведущими конкурентами.

Эффективно использовать НИОКР. Небольшие фирмы не могут состязаться с крупными фирмами в области фундаментальных исследований; они должны ориентировать НИОКР на улучшение технологий с целью снижения издержек.

Оставаться малыми. Успешно действующие малые фирмы концентрируют свое внимание на прибыли, а не на увеличении продаж или доле рынка; они стремятся к специализации, а не к диверсификации.

Сильный руководитель. Влияние руководителя в таких фирмах выходит за рамки формулирования стратегии и доведения ее до сотрудников; оно охватывает также управление текущей деятельностью фирмы.

Стратегия "следования за лидером", таким образом, подразумевает не пассивное поведение ее руководителя, а скорее его заботу о выборе стратегии развития, которая не вызовет отпора со стороны лидера.

6.4 Стратегии для слабого бизнеса

Стратегические возможности для фирмы, имеющей слабые конкурентные возможности, включают в себя использование осторожного наступления, для укрепления своих позиций, продажу себя другой фирме или стратегию "сбора урожая".

Стратегия "Сбор урожая" означает балансирование между сохранением нынешнего статус-кво и скорейшим уходом из отрасли. Компания урезает до предела текущий бюджет и снижает реинвестиции до минимально допустимого уровня. Если расходы будут сокращаться быстрее сокращения прибыли, то фирма может направить освобожденные средства в привлекательные отрасли.

6.5 Стратегии для фирм, действующих в новых отраслях

Новая отрасль - это отрасль, находящаяся в ранней стадии существования, стадии зарождения.

Проблемы разработчиков стратегии для фирмы в новой отрасли:

1. Недостаток статистической информации не позволяет четко определить ее развитие в будущем.

2. Большинство ноу-хау запатентовано и тщательно охраняется.

3. Большие различия в качестве и характеристиках товара.

4. Относительно низкие барьеры для входа в отрасль конкурентов.

5. Недостаток информации о конкурентах.

6. Тревога потребителей в отношении характеристик и качества товара.

7. Отсутствие надежных поставщиков нового сырья и материала.

8. Нехватка денежных средств для поддержания необходимого уровня исследований.

Вывод: При таких условиях невозможен однозначный ответ. Может быть дана лишь рекомендация: стратегический успех в зарождающихся отраслях требует предприимчивости, готовности быть первопроходцем и рисковать, хорошей интуиции в отношении желаний покупателей, быстрой реакции на новые направления развития и разработки адекватной стратегии.

6.6 Стратегия для фирм, действующих в отраслях, находящихся в стадии зрелости

Проблемы, с которыми сталкиваются разработчики стратегии:

1. Падение потребительского спроса.

2. Повышение требований потребителей.

3. Обострение борьбы за снижение издержек.

4. Появление проблем расширения производственных мощностей.

5. Замедление инновационных процессов.

6. Усиление международной конкуренции.

7. Падение доходности отрасли.

8. Усиление процесса слияний и поглощений.

Вывод: В отраслях, находящихся в стадии зрелости, стратегический упор необходимо сделать на меры по повышению эффективности и поддержанию уровня прибыльности: сокращение модификаций продукта, совершенствование производственного процесса, сокращение издержек, интенсификацию усилий по стимулированию продаж, расширение интернационализации и приобретение побежденных конкурентов.

6.7 Стратегии для фирм, действующих в отраслях, находящихся в стадии спада

Для успеха в отраслях, находящихся в стадии спада, рекомендуются следующие стратегии:

1. Стратегия фокусирования, путем выявления, создания и разработки растущих рыночных сегментов.

2. Стратегия дифференциации на основе улучшения качества и инноваций.

3. Минимизация издержек (отказ от функций и видов деятельности, которые могут быть выполнены другими фирмами с наименьшими затратами, выделение из цепочки ценностей прибыльных видов деятельности и т.д.)

6.8 Стратегии для фирм, работающих в раздробленных отраслях

Отрасль может состоять из сотен и тысяч мелких и средних фирм, ни она из которых не играет существенной роли в общем объеме продаж отрасли. Главная черта раздробленной отрасли - отсутствие лидеров. Например, рестораны и кафе быстрого обслуживания, ремонт автомобилей, ателье пошива одежды, издание книг, мотели и т.д. Большое число производителей объясняется следующими обстоятельствами:

1. Низкие входные барьеры.

2. Экономия на управлении компенсирует отсутствие экономии на масштабах производства и позволяет конкурировать с большими фирмами.

3. Небольшой спрос на товары, невыгодный крупным фирмам.

4. Рынок использования товаров ограничен географически.

5. Разнообразие спроса, для удовлетворения которого требуется большое количество фирм.

6. Высокие транспортные издержки ограничивают радиус действия фирмы.

Местные правила и обычаи отличают одну географическую зону от другой.

Возможные варианты конкурентных стратегий:

1. Минимизация издержек.

2. Интеграция (небольшие фирмы по ремонту квартир, сантехники, электробытовой аппаратуры, и т.д. объединяются, и, за счет минимизации издержек на транспорте и диспетчерской службе, снижают цены на свои услуги).

3. Специализация на типе потребителя, заинтересованного в уникальных свойствах товара.

4. Фокусирование на отдельных географических районах.

5. Специализация на типе товара.

6.9 Стратегии конкуренции на международных рынках

6.9.1 Цели международного развития

Увеличить потенциальный спрос и, значит, расширить объем производства и улучшить результаты за счет экономии на масштабе.

Распределить коммерческий риск, обращаясь к потребителям, живущим в различных экономических средах, и действуя в более благоприятных конкурентных условиях.

Продлить жизненный цикл, внедряясь на рынки, глобальный спрос на которых все еще является расширяющимся, тогда как на национальном рынке он уже достиг зрелости.

Защитить себя от конкуренции, диверсифицируя свою деятельность.

Снизить снабженческие и производственные издержки, используя сравнительные преимущества других стран.

 Скачать реферат